Wellbeing a zmiana systemowa

Dlaczego dobrostan jest istotny dla osiągania celów?

W tej części prezentujemy osobom wspierającym przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne naszą perspektywę na temat dobrego samopoczucia i naszą wiedzę na temat jak skutecznie włączać wellbeing do programów wsparcia.

Zanim przejdziemy do konkretnych zagadnień, omówimy cztery podstawowe przekonania leżące u podstaw naszego rozumienia dorostanu:

1. Dobrostan ma charakter subiektywny i współzależny

Dobrostan oznacza dla każdej osoby coś innego. Rozumiemy dobrostan jako stan równowagi pomiędzy różnymi wymiarami, które sprawiają, że jesteśmy ludźmi: mentalnym, emocjonalnym, fizycznym, społecznym, środowiskowym, energetycznym i transcendentalnym. Nasze całościowe spojrzenie na dobrostan uwzględnia też związek pomiędzy dobrostanem indywidualnym, społecznym oraz globalnym.

Dobrostan całościowy zachodzi w relacjach i we wspólnocie. Mój dobrostan, dobrostan innych i dobrostan całej planet są ściśle ze sobą powiązane, jedno nie istnieje bez drugiego. Bez względu na to, czy jesteśmy tego świadomi_e, oddziałujemy na dobre samopoczucie naszego otoczenia.

2. Dobrostan to osobista strategia zmiany systemowej

Dbanie o siebie nie jest wyrazem egoizmu czy pobłażania sobie, a raczej ochroną siebie. W sektorze, w którym ceni się poświęcenie i zasoby są ograniczone, dbanie o siebie jest aktem radykalnym i istotną zmianą modelu myślenia. Właściwie dbanie o siebie jest strategią zmiany systemu, aktem politycznej walki, jak ujęła to Audre Lorde, aktywistka walcząca o prawa obywatelskie.

3. Dobrostan tworzy przestrzeń wewnętrzną

Sukces przywódcy lub przywódczyni zależy od kilku czynników. Możemy tu wymieć umiejętność odpowiedniego dostosowania myślenia i narzędzi do zmieniającego się środowiska; głębokie słuchanie; uwolnienie się od dawnych koncepcji i otwartości na nowe. Ważne jest także czy czujemy się swobodnie w świecie bezustannych transformacji. Ciągły proces zauważania zmian i odpowiadania na nie może być stresujący i wymagający. Gdy źle się czujemy i jesteśmy zestresowani, gorzej słuchamy i myślimy, a także podejmujemy mniej trafne wybory. Dobrostan tworzy przestrzeń niezbędną dla otwartości, skutecznego słuchania, refleksji i świadomych decyzji. Liderzy i liderki praktykujący_e wellbeing są bardziej obecni_e i lepiej dostrzegają to, czego system potrzebuje.

4. Dobrostan oznacza elastyczność

Chyba najczęstszym powodem stawiania dobrostanu wysoko na liście priorytetów jest kwestia elastyczności. Zmiana, szczególnie długoterminowa zmiana systemowa, jest obciążająca. Jeśli niewłaściwie zarządzamy zasobami emocjonalnymi i fizycznymi, zabraknie nam siły na przebycie długiej, krętej drogi, szczególnie gdy pojawi się stres i trudności.

Zasada 1: Wspieraj liderów i liderki, by dobrostan stał się dla nich priorytetem

Pierwszym krokiem poprawy dobrostanu jest po prostu docenienie jego wagi i uznanie go za priorytet w sferze osobistej i zawodowej. Dobre samopoczucie jest ważne dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych, bo wpływa na jakość i skalę tworzonej przez nich zmiany. Wspomnieliśmy_niałyśmy już w sekcji na temat przywództwa, że to jak odbiera nas świat, odbija się na naszej zdolności skutecznego wdrażania strategii zmiany systemu. Sposób, w jaki dbamy o siebie, również wpływa na to, jakie robimy wrażenie. Nasze działanie w świecie jest odbiciem wewnętrznego stanu. To, z czym nie uporaliśmy_łyśmy się wewnętrznie, ma wpływ na tworzone rozwiązania.

Na poziomie zachowań: gdy nasze samopoczucie się pogarsza, możemy stać się niecierpliwi_e, mało twórczy_e, pozbawieni_wione chęci wychodzenia z inicjatywą.

Na poziomie strategii: istnieje ryzyko, że tworzone rozwiązania będą odzwierciedlać nasze cierpienie i w konsekwencji ranić innych.

Na poziomie osobistym: złe samopoczucie może prowadzić do rozdźwięku między wartościami a działaniami. Odpowiedzialnością każdego człowieka jest działanie w zgodzie z wyznawanymi wartościami i przyjętą wizją świata. Kiedy przedsiębiorca lub przedsiębiorczyni społeczny_a w skutek gorszej kondycji postępuje inaczej, jego_jej praca staje się mniej wiarygodna i autentyczna, a tym samym wywiera mniejszy wpływ. Dodatkowo, dobre samopoczucie zachęca do większej otwartości i autentyczności, a to są kluczowe kompetencje we współpracy. Kiedy liderzy i liderki są otwarci_te na odmienne punkty widzenia, akceptują siebie i innych, pojawia się przestrzeń do budowania zaufania. Wreszcie, dobre samopoczucie zapobiega wypaleniu zawodowemu, a to powszechny problem osób pracujących w trzecim sektorze. Badania w ramach Wellbeing Project pokazują, że twórcy i twórczynie zmian społecznych doświadczają coraz większego wypalenia, wielu z nich cierpi na depresję i przewlekłe choroby oraz ma trudności w relacjach osobistych i zawodowych. Osoby zatrudnione w sektorze pomocowym, w tym w służbach opiekuńczych, w sektorze zdrowia i edukacji, są szczególnie narażone z uwagi na emocjonalny wymiar pracy. Dlatego empatia wymaga odporności.

Badanie z 2010 r. przeprowadzone w grupie 10 000 pracowników sektora non-profit wykazało, że ponad 90% respondentów i respondentek wskazywało wypalenie zawodowe jako główną przyczynę odchodzenia z pracy. W badaniu przeprowadzonym przez firmę Unite wśród osób zatrudnionych w organizacjach charytatywnych i pozarządowych 42% uważało, że praca ma szkodliwy wpływ na ich zdrowie psychiczne.

Badanie z 2016 r., przeprowadzone przez Brytyjskie Stowarzyszenie Pracowników Społecznych i Pracowników Opieki Pozaszpitalnej, dowiodło, że 57% badanych miało zaburzenia odżywiania, a 35% piło alkohol w związku ze stresem w pracy. Co więcej, 63% badanych miało trudności ze snem, 56% przyznało się do wyczerpania emocjonalnego, a 35% czuło, że nie daje sobie rady w pracy.

Wskazówki dla osób wspomagających oraz dla pośredników i pośredniczek:

Poświęć czas na to, by zauważyć, doświadczyć i zrozumieć, jakie znaczenie ma dobre samopoczucie liderów, liderek i całych zespołów. Jeśli to możliwe, zbierz dowody świadczące o tym, że dbanie o wellbeing to ważny obowiązek. Dzięki temu pokażesz, dlaczego dobrostan jest strategiczny dla zmiany społecznej.

Włącz wellbeing (warsztaty, praktyki, dyskusje) do programu, strategii i pracy na rzecz rozwoju przywództwa. Możesz zacząć od bazarku pomysłów na poprawę samopoczucia. Zapytaj uczestników i uczestniczki, jak dbają o siebie. Poproś, by narysowali_ły to na tablicach oraz by podzielili_ły się pomysłami w grupie. Pomysły uczestników i uczestniczek na to, jak zachować dobrą kondycję psychiczną i fizyczną, stanowią ważny zasób doświadczeń, praktyk i inspiracji.

Źródła dostępne w języku angielskim:

Projekt badawczy na temat wellbeing The Wellbeing Project Research.

Raport „Stepping Up or Stepping out” („Iść w górę lub odejść”) o gotowości nowej generacji na przywództwo społeczne, 2010.

Artykuł „Charity workers suffering an epidemic of mental health issues and stress, survey reveals” („Epidemia zaburzeń zdrowia psychicznego u pracowników instytucji charytatywnych”).

Artykuł „How stress impacts social workers – and how they’re trying to cope” („Jak stres wpływa na pracowników społecznych i jak starają się oni z nim walczyć”).

Zasada 2: Wspieraj autentyczność liderów i liderek, aby w pełni akceptowali siebie i innych

„Paradoksalna teoria zmiany uczy nas, że dopiero kiedy zaakceptujemy to, jacy jesteśmy, możemy się zmienić” twierdzi Carl Rogers, amerykański psycholog, współtwórca podejścia humanistycznego w psychologii. Oznacza to praktykowanie czułej akceptacji tego, kim jesteśmy w danym momencie oraz zrozumienie, że takie pełne miłości przyzwolenie jest koniecznym warunkiem dalszego samodoskonalenia. Przestrzenie, w których możemy się uczyć i rozwijać bez oceniania, pozwalają nam pozbyć się warstw ochronnych, które nabudowaliśmy_łyśmy, i dotrzeć do naszej wrażliwości i autentyczności.

Autentyczność i dobrostan wzmacniają się wzajemnie. Dobrostan pozawala nam na autentyczność, a ta z kolei wpływa na dobre samopoczucie. Ten mechanizm może zacząć działać tylko wtedy, gdy akceptujemy i kochamy siebie. W ostatniej swojej publikacji Antonio Ariza Montes wraz ze współautorami napisał: „Autentyczność prowadzi do dobrego samopoczucia, bo dostarcza jednostkom jasnego, konkretnego poczucia siebie. Brak autentyczności niesie ze sobą brak satysfakcji i dezorientację, ponieważ wtedy ludzie mogą być zmuszeni do zachowań wbrew własnym wartościom i aspiracjom.”.

Materiał badawczy pokazuje, że autentyczność jest związana z pozytywnymi relacjami społecznymi i może pełnić rolę bufora w konfliktach interpersonalnych. Doktor Barbara Fredrickson w swojej książce „Love 2.0: How Our Supreme Emotion Affects Everything We Feel, Think, Do, and Become” (pozycja nie ukazała się w języku polskim, robocze tłumaczenie tytułu „Miłość 2.0: Jak nasza uczucie najwyższego rzędu wpływa na wszystko, co czujemy, myślimy, robimy i kim się stajemy” – przyp. tłum.). wykazuje, że nasza zdolność do tworzenia relacji jest nierozerwalnie związana ze zdrowiem i długowiecznością.

Oprócz tego seria badań prowadzonych w ostatnich dziesięcioleciach pokazuje, że tłumienie emocji może mieć wpływ na nasze zdrowie fizyczne i psychiczne. Badania Szkoły Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Harvarda oraz Uniwersytetu w Rochester wykazały, że ludzie, którzy nie uzewnętrzniają emocji, muszą liczyć się z 30% wyższym ryzykiem przedwczesnej śmierci, a zagrożenie wystąpienia u nich nowotworu rośnie o 70%. W niektórych przypadkach liderzy i liderki zmiany społecznej wolą tłumić uczucia. Przyczyną takiego zachowania jest chęć kontynuowania pracy i dalszej walki o sprawę za wszelką cenę lub brak otoczenia, w którym mogliby mówić o swoich emocjach i je przepracować. Bez odpowiedniego wsparcia nie da się tego osiągnąć. Rozmowy o samopoczuciu i dobrane ćwiczenia pomagają zapobiec temu problemowi lub poradzić sobie z nim.

Wskazówki dla osób wspierających:

Stwórz i utrzymuj bezpieczne miejsca, w których przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e mogą pielęgnować więzi, rozwijać swoje wnętrze i pozwalać sobie na słabość.

Ważne jest, by uczestnicy i uczestniczki byli_ły obecni_e dla siebie nawzajem. Oznacza to otwartość na innych, bez oceniania. Będzie to wymagało uzewnętrznienia się bez żądania czegoś w zamian, praktykowanie empatii i współczucia oraz akceptowanie prawdy drugiej osoby.

Źródła dostępne w języku angielskim:

Zachęcamy uczestników i uczestniczki do wzajemnego wspierania się poprzez udział w programach peer coaching circles.

Książka „Emotion Regulation and Mental Health” James J. Gross Ricardo F. Muñoz. (pozycja nie ukazała się w języku polskim, robocze tłumaczenie tytułu „Regulacja emocji a zdrowie psychiczne” – przyp. tłum.).

Raport Lucy E Cousins z lutego 2018.

Zasada 3: Ucz liderów i liderki, że dobrostan wymaga zintegrowanego podejścia, które bierze pod uwagę wiele czynników

Dobrostan zależy od wzajemnych relacji i równowagi pomiędzy elementami psychicznymi, emocjonalnymi, fizycznymi, społecznymi, duchowymi i energetycznymi naszego ja oraz od zaspokojenia podstawowych ludzkich potrzeb. Kultywowanie dobrostanu wymaga podejścia zintegrowanego i zindywidualizowanego.

Tłumacząc holistyczne podejście do wellbeing, często opieramy się na modelu fundamentalnych potrzeb ludzkich oraz modelu ram integralnych Kena Wilbera. Z jednej strony, model fundamentalnych potrzeb ludzkich wyróżnia potrzeby w czterech wymiarach: bycia, posiadania, robienia i współdziałania. Każda z potrzeb (przetrwanie, ochrona, emocje, zrozumienie, uczestnictwo, relaks, twórczość, tożsamość) może być zaspokojona na wiele sposobów. Z drugiej strony, model integralny pokazuje wiele wymiarów, w których przejawia się nasze człowieczeństwo – psychika i emocje, zachowanie, kultura, systemy – na poziomie indywidualnym i zbiorowym.

Te dwa modele pozwalają zauważyć złożoność i wzajemną zależność zmiennych tworzących dobrostan jednostki. Przypominają też, że nasze ludzkie doświadczenie nie sprowadza się do rzeczywistości poznawczej czy mentalnej, ale że są też inne wymiary, które często ignorujemy. Aby w pełni się rozwijać, musimy dbać o każdy aspekt naszego istnienia.

Narzędzia:

Chcąc ułatwić przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym tworzenie planów wellbeing, stworzyliśmy_łyśmy własne ramy na podstawie omówionych powyżej modeli. Wybraliśmy_łyśmy dziewięć kluczowych obszarów, które uznaliśmy_łyśmy za fundamentalne dla dobrego samopoczucia: wymiar psychiczny, fizyczny, emocjonalny, transcendentalny, dotyczący wkładu, relacji i wspólnoty, środków do życia, przyrody oraz kontekstu społecznego i kulturalnego.

Pomagamy naszym liderom i liderkom zidentyfikować te obszary, które wymagają wzmocnienia, i wskazujemy zasoby, dzięki którym mogą wspomóc rozwój. Podczas tego procesu zachęcamy, by nie polegali_ły tylko na zdolnościach poznawczych, ale też na intuicji, zmysłach, przeczuciach i innych metodach nauki. Spójna współpraca wielu typów inteligencji wzmacnia dobrostan, tworząc poczucie zgodności, stabilności i równowagi.

Wskazówki dla osób wspierających:

Stwórz przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym czas i miejsce na refleksję. Poznaj ich podstawowe potrzeby, zidentyfikuj obszary, które trzeba wzmocnić, by poprawić całościowy dobrostan.

Źródła dostępne w języku angielskim:

Wykorzystujemy model potrzeb ludzkich Manfreda Max-Neefa jako podstawę do diagnozy, które potrzeby naszych liderów i liderek związane z dobrostanem zostały już zaspokojone, a które trzeba uwzględnić w dalszej pracy.

Podejście integralne pozwala przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym połączyć swoje wnętrze (wewnętrzny dobrostan) z działaniami (zmiana systemowa).

Dziewięć obszarów dobrostanu Ashoki może też posłużyć do stworzenia planów rozwoju, uwzględniających zasoby i horyzont czasowy.

Zasada 4: Pomóż liderom i liderkom dostrzec, że dobrostan buduje samoświadomość i samorozwój.

Aby dbać o dobrostan, liderzy i liderki muszą się nauczyć być obecni_e, obserwować co się dzieje z nimi i wokół nich oraz adekwatnie na te informacje reagować. Kiedy odkrywamy i oceniamy/badamy/ewaluujemy nasz wenętrzny dobrostan, musimy czuć się swobodnie, mieć swoją bezpieczną przestrzeń, przetwarzać wkład, doznania, emocje, doświadczenia bez zaprzeczania, odrzucania czy krytykowania. Jedynie wtedy możemy zrealizować kompletną podróż w kierunku samorozwoju.

Ważne w tym procesie są współczucie i delikatność. Osiągnięcie świadomości bez oceniania to trudne wyzwanie. Musimy spojrzeć na siebie z życzliwością i stawić czoło dyskomfortowi, dezorientacji i autokrytyce, które pojawiają się podczas poznawania siebie.

Proces budowania skutecznej ścieżki rozwoju powinien wyróżniać się podejściem holistycznym. Świetną metodą rozpoczęcia takiej podróży jest eksperymentalne uczenie się, integrujące umysł, serce i pracę rąk. Pomaga to liderom i liderkom korzystać nie tylko z inteligencji poznawczej, lecz również dotrzeć do swojej intuicji i wrażliwości. To oznacza stworzenie przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym przestrzeni, w której mogą połączyć intelekt, ciało i emocje, a także wyrażać kreatywność w nowy sposób. Może to być związane z takimi obszarami jak coaching emocjonalny, praca z ciałem, wykorzystanie sztuki do działań twórczych i rozwojowych (tzw. sztuka społeczna).

Podróż rozwojowa pomaga liderom i liderkom zrozumieć, jak zostali_ły ukształtowani_e w dzieciństwie oraz co im przekazała kultura i środowisko, w którym się wychowali_ły. Te procesy mogą mieć głęboki skutek uzdrawiający i poprawić ich zdolność do integrowania obszarów wewnętrznych, które dotąd pomijali_ły lub tłumili_ły. To pozwoli im osiągnąć spójność, prowadzącą do dobrostanu.

Wskazówki dla osób wspierających oraz pośredników i pośredniczek:

Wspieraj uczestników i uczestniczki, by zauważyli_ły że samoświadomość i rozwój osobisty może się czasami wiązać z dyskomfortem i brakiem stabilizacji, ponieważ wymagają one wewnętrznej zmiany.

Zapewnij obecność coacha, by pomóc uczestnikom i uczestniczkom w trakcie przemian na ścieżce rozwoju.

Czasem osobisty progres wymaga uzdrowienia na poziomie fizycznym, emocjonalnym czy psychicznym. Jeśli to konieczne, zachęć uczestników i uczestniczki do poszukania zewnętrznego wsparcia.

Zasada 5: Wspieraj liderów i liderki w pogłębianiu poczucia sensu

Identyfikacja z celem wzmacnia poczucie sensu działania, samoocenę oraz kondycję psychiczną. Praca na rzecz dobra społecznego nieodmiennie wpływa na wszystkie te czynniki, szczególnie, gdy priorytety osobiste i zawodowe są spójne. Poczucie naszej wartości wzrasta również wtedy, kiedy w pracy nie tylko dajemy coś z siebie, ale też coś z niej czerpiemy, np. satysfakcję. Wiele badań wskazuje, że ludzie często wpadają w błędne koło niskiej samoceny, ponieważ zanadto skupiają się na swoich brakach. Tymczasem zgodnie z badaniem Jennifer Crocker i Amy Canevello z Uniwersytetu Michigan: „Nic nie daje takiego poczucia dumy, jak fakt, że zmieniasz życie innych na lepsze”. W wielu przypadkach, kiedy liderzy i liderki budzą innych do tworzenia zmian, nie tylko umacniają swój wpływ, ale też poprawiają dobrostan indywidualny i zbiorowy.

Jako osoby wspierające powinniśmy pamiętać, że na trudnej ścieżce ku zmianie liderzy i liderki mogą stracić z oczu początkowy cel. Kluczowa jest pomoc, dzięki której znowu poczują dokąd dążą. Pozwoli to zmienić perspektywę, zarzucić podejście muszę pracować (postrzeganie pracy jako obowiązku) i przejść do podejścia dlaczego pracuję (co daje większą energię i motywację).

Wskazówki dla osób wspierających:

Stwórz mapę uczenia się zachęcającą przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne do refleksji oraz odnalezienia i klaryfikacji sensu działania. Wsparcie coacha może pomóc przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym rozpoznać, czy wykonują pracę z poczucia obowiązku, czy z powołania.

Źródła dostępne w języku angielskim:

Ikigai to narzędzie, które pomaga uczestnikom w refleksji nad celami. osobistymi.

Poszukiwanie wizji tez może pomóc liderom odszukać osobisty cel. Tu dostępna jest lista rozmaitych zasobów: Vision Quests.

Książka „The Purpose Economy: How Your Desire for Impact, Personal Growth and Community Is Changing the World” (pozycja nie ukazała się w języku polskim, robocze tłumaczenie tytułu Gospodarka z misją: Jak twoje pragnienie zmiany świata, rozwoju osobistego i rozwoju twojej wspólnoty zmienia świat – przyp. tłum.).

Coaching i programy zorientowane na cel udostępniane przez Alexandra Inchbalda.