Osoby pracujące na rzecz zmiany społecznej to przede wszystkim pracownicy i pracownice humanitarni_e, aktywiści i aktywistki, przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e, podmioty świadczące opiekę medyczną, nauczyciele i nauczycielki oraz wszyscy_wszystkie inni_e, którzy_e aktywnie tworzą zdrową, sprawiedliwą, opiekuńczą tkankę społeczną, żyją i pracują w centrum największych wyzwań.

Nawet gdy udaje im się rozwiązywać problemy i osiągać postępy w działaniu, wielu_e z nich ulega wypaleniu i doświadcza problemów osobistych, takich jak depresja, rozwody, szybki rozwój chorób przewlekłych. Wielu reformatorów i reformatorek, na każdym poziomie organizacyjnym i we wszystkich regionach świata, po cichu zmaga się z trudnościami. Jednocześnie dzisiejsze problemy społeczne i ekologiczne są dalekie od rozwiązania. Stąd pojawia się presja, że należałoby rozszerzać współpracę i wprowadzić więcej innowacji. Powinniśmy szukać pomocy dla twórców i twórczyń zmian (changemakerów i changemakerek) zmagających się z osobistymi problemami. Sprawa jest istotna nie tylko dlatego, że to ważne dla nich samych. Może to również wyzwolić bardziej efektywną zmianę społeczną.

 

Brakuje nam wiedzy na temat wczesnych sygnałów zwiastujących wypalenie zawodowe u osób pracujących na pierwszej linii. Zadawaliśmy sobie dotąd pytanie, jak ich pozyskać a nie, jak dbać o nich i o ich rozwój. Gdybym był rwandyjską pielęgniarką, zajmującą się nowotworami [lub] HIV, w miejscu o bardzo ograniczonych zasobach, ile mógłbym zobaczyć zgonów, zanim nie miałbym już siły opiekować się rodziną i wyjść do pracy? Gdybym był haitańskim pracownikiem społecznym w ochronie zdrowia, ile zniósłbym widoku głodu, zanim bym potrzebował przerwy? Nie zbadaliśmy tego dokładnie.”

Gary Gottlieb, CEO Partners In Health

 

Przez długi czas dobre samopoczucie changemakerów i changemakerek było tematem tabu. Nie badano go w głównym nurcie sektora zmian społecznych, głównie z uwagi na kulturę organizacyjną ceniącą poświęcenie i męczeństwo. Milcząco oczekiwano od osób pracujących na rzecz zmiany społecznej, że będą przedkładać innych nad siebie, niezależnie od tego, czy bezpośrednio ratują czyjeś życie, czy bronią klimatu.

Jednak zainteresowanie rolą wewnętrznego dobrostanu w kierowaniu zmianą społeczną nie jest nowe. Jego korzenie tkwią w licznych ruchach historycznych i tradycji idea dbania o własne życie, by móc zadbać o pracę dla świata była obecna w najważniejszych działaniach poprzednich pokoleń i w myśli takich wielkich przywódców, jak Ghandi, Ela Bhatt, Rosa Parks, czy Desmond Tutu. Przyjęcie zasady walki bez przemocy (non-violence), czyli podjęcie działań pozytywnych, by oprzeć się opresji czy pielęgnować zmianę społeczną, powstrzymując się od agresji, wymaga głębokiej samoświadomości, samozaangażowania i ciągłej praktyki.

Kolejny przykład: w ostatnich kilku dziesięcioleciach liderki i grupy działające na rzecz praw kobiet podkreślały wagę wewnętrznego dobrostanu działaczek. W 1988 r. pisarka i aktywistka Audre Lorde przedstawiła popularną teorię aktywizmu. Tu dbanie o siebie jest priorytetem i kluczem do sukcesu ruchu. Opisała je jako „ochronę siebie, co jest aktem walki politycznej”. Świadomość, że wiele kobiet zaangażowanych w ruch doświadczyło traumy, a na skutek kierowania postępem mogło doświadczyć dalszych urazów psychicznych, dbanie o siebie zaczęło pojawiać się na ważnych spotkaniach na temat praw kobiet, takich jak międzynarodowa konferencja w sprawie kobiet i zdrowia w 2003 r. Takie organizacje jak CREA, AWID czy Urgent Action Fund zaczęły w tym okresie doceniać i wspierać dobre samopoczucie kobiet. Później ruchy na rzecz praw kobiet stworzyły pierwsze poradniki dbania o siebie, a także inne materiały dla aktywistów i aktywistek, jak również zaoferowały zajęcia skoncentrowane na ich zdrowiu psychicznym. 

Częściowo dzięki takim wysiłkom kwestia well-being w ostatnim dziesięcioleciu zaczęła się pojawiać w kontekście zmiany społecznej. Skłoniło to badaczy do przyjrzenia się jej bliżej. Badanie Unite z 2018 r. obejmowało pracowników i pracownice organizacji dobroczynnych i non-profit w Wielkiej Brytanii. Wykazano, że 42 procent osób zatrudnionych w sektorze zmiany społecznej czuło, że praca stanowi wyzwanie dla ich zdrowia psychicznego. Badanie przeprowadzone przez Community Care w 2016 r. pokazało, że 57 procent respondentów i respondentek, pracowników i pracownic społecznych w Anglii, radziło sobie ze stresem poprzez kompulsywne jedzenie, a 35 procent sięgało w tym celu po alkohol. Co więcej, 63 procent badanych miało trudności ze snem, 56 procent deklarowało wyczerpanie emocjonalne, a 75 procent obawiało się wypalenia.

Te dane pochodzą od badanych na stanowiskach kierowniczych i pracujących w terenie. W organizacjach humanitarnych 19,4 procent obrońców i obrończyń praw człowieka, którzy wypełnili ankietę na temat zdrowia i stanu psychicznego w 2015 r., spełniało kryteria diagnostyczne stresu pourazowego (PTSD), a 18,8 procent było na granicy PTSD. Z kolei 14,7 procent badanych wykazywało objawy depresji. Podobny obraz widać w innych podsektorach globalnej zmiany społecznej, w tym w takich ważnych ruchach jak Black Lives Matter.

Prawda jest taka, że praca w obszarze zmiany społecznej jest trudna i nieraz traumatyzująca. Pracownicy i pracownice opieki zdrowotnej, opiekujący się osobami chorymi na nowotwory lub zakażonymi HIV, bezustannie obserwują kres życia. Natomiast aktywiści i aktywistki ekologiczni_e, pracujący_e nad spowolnieniem wyginięcia gatunków i ekosystemów stale śledzą ich niszczenie. Dodajmy do tego fakt, że znaczna liczba osób zgłaszających się do pracy w sektorze społecznym doświadczyła osobistej traumy i nierzadko wybiera zajęcie związane z własnymi trudnymi doświadczeniami. Zdarza się na przykład, że ktoś, kto sam był dręczony, idzie do pracy w organizacji zajmującej się właśnie tym problemem. Podobnie jest w organizacjach zajmujących się zwalczaniem korupcji czy ochroną środowiska.

Pionierska praca w takich obszarach jak wspomniane wyżej analizy oraz nowe badania przyczyniły się do zapoczątkowania zmiany kulturowej, którą obecnie obserwujemy. W szerszym kontekście kulturowym, dyskusja i praktyki związane z uważnością i zdrowiem psychicznym stały się powszechne, szczególnie na Zachodzie. Coraz więcej ludzi w obszarze zmiany społecznej rozumie, że ich dobry stan psychiczny to podstawa ich działania, dlatego trzeba otwarcie o tym mówić, zajmować się tą kwestią i lepiej ją poznać.


 
Twarze zamiast liczb

The Wellbeing Project to wspólne dzieło organizacji: Ashoka, Esalen, Impact Hub, Porticus, Fundacji Skoll i Synergos. Powstał w 2014 r., by upowszechnić kulturę well-being wśród twórców zmian społecznych. Pomysł ten pojawił pod wpływem szczerych wywiadów, które przeprowadzono z osobami zaangażowanymi w zmianę społeczną na całym świecie i w których poruszono wiele delikatnych tematów. Rozmówcy i rozmówczynie dzielili się osobistymi trudnościami i wyrażali potrzebę otrzymania wsparcia. Te wywiady pozwoliły nam na głęboki wgląd w to, jak ludzie sobie radzą na co dzień, przed jakimi wyzwaniami stają i jakiego rodzaju wsparcie mogłoby coś zmienić. Dowiedzieliśmy się, że gdy otrzymują wsparcie, na przykład w postaci medytacji lub terapii, doświadczają niezmiernie pozytywnej zmiany w życiu. Osoby, które praktykują medytację stwierdziły, że potrafią lepiej i konstruktywniej słuchać innych, co prowadzi do zdrowszych relacji w domu i w pracy. Pierwsze wywiady nas zainspirowały i zaczęliśmy zgłębiać temat na poziomie globalnym. Badaliśmy wsparcie samopoczucia pojedynczych changemakerów i changemakerek oraz związek pomiędzy ich dobrym samopoczuciem a zmianą społeczną. Jednocześnie zebraliśmy organizacje zajmujące się kwestią well-being na całym świecie, by pomogły nam otworzyć publiczną dyskusję na ten temat i wzmocnić wsparcie członków i członkiń zespołów oraz szerszej społeczności.

Poprzednie badania koncentrowały się na konkretnych krajach, podsektorach i typach ról. Teraz chcieliśmy zobaczyć, czy sprawa wygląda wszędzie tak samo. W tym celu w 2017 r. przeprowadziliśmy wyczerpujące, wielorundowe analizy z wykorzystaniem programu Delphi, które trwały sześć miesięcy. W badaniu udział wzięło ponad 250 changemakerów i changemakerek z 55 krajów, dobranych do badania we wspólnotach Fundacji Forda i Impact Hub. Większość respondentów i respondentek wyrażała zgodnie potrzebę, by wspierać ich wewnętrzny dobrostan. Postrzegali_ły dobre samopoczucie jako niezbędny element zdrowej i zrównoważonej pracy w obszarze zmiany społecznej. Spora część badanych zgłaszała, że czuje się zestresowana, zmartwiona, niespokojna, wypalona i samotna. Chociaż 75 procent respondentów i respondentek uważała, że w świetle tych trudności dbanie o dobre samopoczucie jest bardzo ważne, to jedynie 25 procent zgłaszało, że dbało o swój dobrostan w dużym stopniu. Główne powody, dla których nie zajmowali się swoim stanem psychicznym był brak zasobów; poza tym wskazywano również na kwestie związane ze zdrowiem, w tym samoleczenie, a także poczucie niekończących się obowiązków zawodowych oraz przekonanie, że dbanie o siebie jest równoznaczne z dogadzaniem sobie.

Dowiedzieliśmy się, że respondentom i respondentkom, niezależnie od szerokości geograficznej, było trudno zdystansować się od pracy, ponieważ silnie identyfikowali_ły się ze swoimi rolami i czuli_ły, że praca ponad siły jest w ich sektorze jest zjawiskiem pozytywnym. Stało się jasne, że organizacje, i ogólnie cały sektor, odgrywały ważną rolę w promowaniu kultury, która albo wspierała dobrostan pracowników, albo go lekceważyła. Początkowo uczestnicy i uczestniczki mieli poczucie winy z powodu zajmowania się sobą. Potem zaczęli_ły postrzegać pracę nad sobą jako niezbędną dla zdrowia i osiągnięć zawodowych – tak swoich, jak i otoczenia. Nauczyli_ły się rozumieć i akceptować te aspekty siebie, swoich osobistych i zawodowych relacji, pracy i życia, które wcześniej ignorowali_ły czy którym zaprzeczali_ły.

 

Pielęgnowanie dobrego samopoczucia

Początkowa tura wywiadów pokazała nam, że „skupienie się na wnętrzu” wiele zmienia w życiu changemakerów i changemakerek. Dodatkowo samodoskonalenie, dbanie o siebie i autorefleksja mogą obejmować takie działania jak medytacja, prowadzenie dziennika, praktyka duchowa, terapia, udział w spotkaniach i zajęciach grupowych. Te praktyki obejmują zwiększanie samoświadomości, leczenie dawnych traum i przyswajanie zdrowszych wzorców życia.

Aby zbadać poprawę samopoczucia poprzez pracę wewnętrzną, uruchomiliśmy program rozwoju wewnętrznego (Inner Development Programme, IDP), który trwał 18 miesięcy. Pierwsza grupa wystartowała w 2015 r. i składała się z trzech zespołów po 20 liderów i liderek zmiany społecznej z 45 krajów. Ponieważ analiza w Delphi wykazała, że wszyscy changemakerzy i changemakerki stawiali_ły czoło podobnym wyzwaniom, postanowiliśmy podczas badania pracować z osobami pełniącymi role kierownicze. W ten sposób mogliśmy łatwiej śledzić zmiany na poziomie indywidualnym, organizacyjnym, sektorowym i społecznym. Program był otwarty dla uczestników i uczestniczek z czterech różnych sieci: Ashoki, fundacji Schwaba, fundacji Skolla i Synergos. Zgłaszać się mogli przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e, aktywiści i aktywistki oraz liderzy i liderki organizacji non-profit. Podobnie jak w badaniu Delphi, uczestnicy i uczestniczki IDP wskazywali_ły, że praca w sektorze zmiany społecznej jest obciążeniem dla ich zdrowia fizycznego, emocjonalnego, duchowego i/lub psychicznego. Odciska piętno także na ich relacjach z własnym wnętrzem, z rodzinami, przyjaciółmi i znajomymi.

Program zapewniał wszechstronne wsparcie każdemu_ej uczestnikowi i uczestniczce, w tym rozmaite zajęcia z pracy wewnętrznej, dobrane do potrzeb spotkania z doświadczonym praktykiem well-being, kontakt z innymi uczestnikami i uczestniczkami, moduły trwające od 4 do 8 tygodni w zakresie uważności i relacji. Oferowano także śledzenie postępów i wytyczne od opiekuna lub opiekunki programu. Gdy uczestnicy i uczestniczki zdobywali_ły doświadczenie, siedmioosobowy zespół badawczy prowadził długofalowe badania jakościowe, obejmujące ankiety, obserwacje i wywiady ze współpracownikami i współpracownicami uczestników. Przez trzy lata badano, co się dzieje, kiedy changemakerzy i changemakerki aktywnie dbają o dobre samopoczucie i jak ich zaangażowanie przekłada się na zmianę społeczną oraz na zaangażowanie ich organizacji.

Początkowo uczestnicy i uczestniczki IDP mieli_miały poczucie winy z uwagi na to, że zajmowali_ły się sobą. Stopniowo zaczęli_ły zauważać związek pomiędzy pracą nad sobą a sukcesami zawodowymi. Badani i badane opisywali_ły, że zyskali_ły większą świadomość, byli_ły bardziej obecni_e i przestali_ły się zadręczać surowym ocenianiem siebie. Stało się tak dlatego, że inaczej funkcjonowali_ły i angażowali_ły się w działania w środowisku zawodowym i osobistym. Obejmowało to zwiększoną świadomość różnicy między swoim prawdziwym ja a wizerunkiem dla otoczenia; odrzucenie nierealnego wyobrażenia silnej osoby, większą otwartość i wrażliwość na innych; dostrzeganie surowej samokrytyki. Zaobserwowano również bycie łagodniejszym_ą dla siebie i innych, a także większą jasność, czego się chce i potrzebuje, w przeciwieństwie do oczekiwań kolegów i koleżanek, współpracowników i współpracownic, fundatorów i fundatorek.

 

Zmiana społeczna – zacznijmy od środka

Tak jak pisaliśmy, w centrum naszego badania (a to pierwsze duże badanie na ten temat i liczymy, że zapoczątkuje kolejne) było pytanie, jak dobre samopoczucie changemakerów i changemakerek wpłynie na zmianę społeczną. Wyniki były ekscytujące – praca nad dobrym samopoczuciem ma charakter ciągły, złożony i jest zmienna w czasie, ale uczestnicy i uczestniczki ogólnie wskazywali_ły, że lepsze samopoczucie wpłynęło pozytywnie na dobrostan organizacji i zaangażowanie pracowników i pracownic w działania. Zaobserwowaliśmy też zmianę na poziomie społecznym. Innymi słowy, nasze badanie pokazało jasną zależność pomiędzy dobrym samopoczuciem changemakerów i changemakerek a zmianą społeczną.

Poniżej przyglądamy się dokładniej skutkom poprawy samopoczucia na czterech różnych poziomach, od indywidualnego do społecznego. Wszystkie są ze sobą wzajemnie powiązane. 

poziomy oddziaływania well-being

Najpierw obserwujemy zmiany na poziomie jednostki, gdy uczestnicy i uczestniczki angażują się w poprawę własnego stanu psychicznego. Te skutki uruchamiają dalsze zmiany na poziomie organizacji, sektora i społeczeństwa (grafika wykonana w oparciu o materiały The Wellbeing Project).


1. Skutki dla jednostki: jaźń, tożsamość, rola

Uczestnicy i uczestniczki doświadczyli_ły zauważalną zmianę perspektywy na skutek pracy nad sobą, w tym:

  • Odnalezienie własnej tożsamości: często praca pożerała całe życie badanych. Nawet jeśli fizycznie przebywali z rodziną i przyjaciółmi, często martwili_ły się listą obowiązków, kwestiami związanymi z pracą; byli_ły więc psychicznie i emocjonalnie niedostępni_e. Ponieważ teraz koncentrowali_ły się na dobrym samopoczuciu i zajęli się sprawami, które leżały u podstaw tego procesu, byli w stanie się wyłączyć. Czuli_ły się mniej zdefiniowani_e przez pracę i odzyskiwali_ły pełniejszą tożsamość, co wzbogacało zarówno ich życie zawodowe, jak i prywatne.

  • Zmniejszenie lęku przed porażką: wszyscy od czasu do czasu słyszymy krytyczny głos wewnętrzny. Uczestnicy i uczestniczki programu przyznali_ły, że badanie tej samokrytyki na różne sposoby, m.in. przez prowadzenie dziennika, i przyglądanie się jego źródłom pomogło im przeformułować lęk przed niepowodzeniem. Zrozumienie, że mają bardzo surowe wymagania wobec siebie zmniejszyło ich potrzebę odgrywania roli bohaterów. Ten proces nie zlikwidował dyskomfortu czy bólu związanego z porażką, ale go zmniejszył. Osoby badane czuły ulgę, bo przestały postrzegać niepowodzenia jako coś, za co muszą się karać. Przyznawały, że mają więcej odwagi i rozmachu, mimo ryzyka porażki.

  • Większa odporność i zachowanie równowagi: praca nad sobą zwiększa świadomość i inteligencję emocjonalną. W rezultacie uczestnicy i uczestniczki zauważyli_ły, że na trudne sytuacje reagują spokojniej i bardziej pozytywnie.

  • Inne korzyści indywidualne obejmowały lepsze słuchanie współpracowników i współpracownic oraz nawiązywanie z nimi głębszego kontaktu. Wspominano także o poczuciu większej radości i zauważono, że inni również potrafią rozwiązywać problemy. Zaczęto zachęcać ich do skorzystania z tych umiejętności zamiast wcześniejszego zakładania, że tylko sami potrafimy wykonać dane zadanie.

 

2. Skutki dla organizacji: Zaufanie, integracja, więź

Program się rozwijał, a uczestnicy i uczestniczki zaczęli_ły inaczej rozmawiać z współpracownikami i współpracownicami oraz kolegami i koleżankami z innych instytucji. Chcieli_Chciały być w pełni obecni_e, próbowali_ły aktywnie słuchać i angażować się we wspólną pracę. Nasze badanie ujawniło, że wspieranie wewnętrznej pracy changemakerów i changemakerek wpłynęło na umiejętności organizacji. Oprócz tradycyjnych kompetencji, jak generowanie idei, zbieranie funduszy i rozwój, poprawiły się także zdolność do empatii, współczucia i wdzięczności. To one tworzyły więcej wzajemnych połączeń i realnie wspierały relacje.

  • Zmiana dotycząca zaufania, wrażliwości i orientacji na człowieka: uczestnicy i uczestniczki zmienili_ły perspektywę przywództwa. Zaczęli_ły je postrzegać bardziej jako budowanie zaufania w zespole, dostrzeganie wartości, które przynosi do pracy każda osoba i upodmiotowienie pracowników i pracownic tak, by działali samodzielnie, wykorzystując własną mądrość i kompetencje. W pracy zaczęli stawiać raczej na współpracę i wsparcie niż na kontrolę i sprawdzanie. Badani i badane czuli_ły się swobodniej w sytuacjach, gdy nie znali_ły odpowiedzi, gdy sami czegoś potrzebowali_ły albo potrzebowali_ły wsparcia. Przyniosło to konsekwencje dla całych zespołów, ośmieliło innych, by przyjąć podobne nastawienie i wchodzić w głębsze relacje z otoczeniem. Nawet w trudnych chwilach uczestnicy i uczestniczki nie przejawiali_ły już podejścia „tylko ja to mogę naprawić”. Raczej zaczęli_ły zauważać, że budowanie relacji to pierwszy krok do rozwiązania problemu.

  • Wbudowanie well-being w tkankę organizacji: uczestnicy i uczestniczki opisywali_ły, jak włączali_ły well-being do organizacji poprzez okazywanie troski i dbanie o relacje osobiste wykraczające poza interakcję na poziomie zawodowym. Na pierwszy plan zaczęli_ły wysuwać relacje międzyludzkie, nawet w organizacjach pracujących w szybkim tempie, choćby przez proste działania czy pytanie „Jak się czujesz?”. Pozwoliło to pracownikom i pracownicom otworzyć się, szczerze mówić o swoich potrzebach, poczuli_ły się oni ważni_e nie tylko ze względu na wyniki w pracy. W rezultacie zespoły przestały czuć presję, że powinny się przepracowywać i zużywać do zera całą energię. Zyskały bardziej pozytywne, wspierające i efektywne podejście do pracy. Miało to dobre skutki tak dla jednostek, jak dla realizacji misji.

Proces włączania well-being przybierał wiele form, w tym:

  • ujednolicenie funkcjonowania organizacji wewnątrz i na zewnątrz,
  • ocena wpływu nowych zadań na dobre samopoczucie własne i wszystkich pracowników i pracownic,
  • budowanie świadomości i inne praktyki well-being na spotkaniach, warsztatach, prezentacjach,
  • inne podejście do wzrostu lub większa intencjonalność dotycząca wzrostu,
  • aktywne poszukiwanie okazji do dobrego samopoczucia u pracowników i pracownic, członków i członkiń zespołu.

Innymi słowy uczestnicy i uczestniczki pracowali_ły nad tym, by dobrostan pracowników i pracownic stał się sprawą normalną, a nawet priorytetową w organizacji. Obejmowało to zajęcie się wagą kreowania kultury well-being na poziomie zarządu, szukanie okazji do dzielenia się świadomością i praktykami pielęgnowania dobrego samopoczucia; tworzenie nowych projektów czy organizacji, w których wartości i praktyki well-being odgrywały ważną rolę; powiązanie skuteczności z utrzymaniem dobrego samopoczucia, pomimo wymogów pracy.


3. Skutki dla sektora: otwartość, współpraca, kreatywność

Nowa koncepcja przywództwa zmieniła nastawienie uczestników i uczestniczek i odmieniła ich osobiste zaangażowanie oraz pracę w macierzystych organizacjach. Stała się też podłożem do tego, jak oni i ich organizacje angażowały się w obrębie sektora zmiany społecznej i poza nim.

  • Kultywowanie otwartości: w odróżnieniu od sztywnego, statycznego myślenia o przeprowadzeniu zmiany poprzez konkretną sekwencję działań, osoby, które wzięły udział w programie, otwierały się na inne podejścia, a nawet były skłonne je przyjąć. Mówiły, że zdały sobie sprawę, iż ważne jest nie tylko uczenie się i odkrywanie nowych pomysłów, ale też dzielenie się nowościami z innymi – na poziomie organizacji, a także w całym sektorze i poza nim. Badani i badane odkryli, że czerpią radość z uczenia się i mają zaufanie do procesu wspólnej nauki i pracy.
  • Większa współpraca: świadomość i intencjonalność daje impuls do współpracy. Uczestnicy i uczestniczki twierdzili, że praca nad wnętrzem pomogła im poznać ich własne Ja, a dzięki tej świadomości rozwinęli większą zdolność do kooperacji i współpracy. Zyskali_ły lepsze zrozumienie i docenili opinie oraz poglądy innych ludzi. Dostrzegli partnerów jako ludzi, którzy dysponują złożonymi, cennymi spostrzeżeniami. Pomimo głębokiego przywiązania do pracy i poczucia wagi swojej misji, uczestnicy odkryli, jak współpraca może wspierać i zwiększać ich własne wysiłki, a ostatecznie zaprowadzić ich dalej, niż gdyby działali sami. Jednocześnie to doświadczenie pozwoliło im zachować zintegrowaną tożsamość i żyć pełnią życia niezależnie od pracy. 

Ta perspektywa dała liderom i liderkom szansę nowego spojrzenia na pracę w obszarze zmiany społecznej. Dla wielu z nich współpraca, podobnie jak dobre samopoczucie – było czymś, co na poziomie deklaracji popierali i wcześniej, ale byli_ły w tym gołosłowni_e. Tak naprawdę nie doceniali_ły ani nie angażowali_ły się w istotny sposób. Dla niektórych odkryciem była współpraca w obrębie organizacji. Dla innych – z osobami na podobnych stanowiskach, w innych organizacjach lub z darczyńcami. Dla wielu była to kombinacja. 

 

4. Skutki dla społeczeństwa: głęboka zmiana, nowe mosty, wpływ zbiorowy

W najbliższych trzech latach The Wellbeing Project chce zyskać stabilny obraz wpływu well-being na społeczeństwo. Na razie widzimy, że uczestnicy i uczestniczki głębiej angażują się w pracę ze społecznościami i ich członkami i członkiniami, lepiej współpracują pomiędzy organizacjami oraz budują nowe mosty, co prowadzi do skuteczniejszych wyników i holistycznego spojrzenia. Mamy nadzieję na kontynuację dalszej pracy i rozszerzenie obszaru badań.


Wspólne budowanie kultury well-being

Gdy zaczęliśmy badanie, zgłosili_ły się do nas liderzy i liderki z 85 znanych organizacji, działających w skali globalnej lub regionalnej. Chcieli_Chciały lepiej zrozumieć temat well-being i go zgłębić. W odpowiedzi na to zapotrzebowanie w 2016 r. stworzyliśmy dwie uczące się społeczności, które miały zbadać, jak można włączać ideę well-being do kultury organizacji. Organizowaliśmy spotkania tych społeczności, kilka na żywo i wiele wirtualnych, w trakcie których poczyniono istotne kroki na drodze wspierania swoich pracowników i pracownic, a także szerzej rozumianej społeczności. Na przykład:

  • Duże fundacje, jak Fundacja Skolla, program Build Fundacji Forda oraz członkowie Big Bang Philanthropy zaczęły wspierać dobre samopoczucie. Na przykład Peery Foundation stworzyła protokół zdrowia psychicznego dla pracowników i pracownic oraz specjalny fundusz dla już wcześniej wybranych grantobiorców i grantobiorczyń, by mogli inwestować w dobre samopoczucie członków i członkiń swoich zespołów.

  • Znaczące globalne i regionalne organizacje pośredniczące jak Ashoka, Echoing Green i Fundacja Schwaba zaczęły włączać praktyki well-being do swego funkcjonowania. Na przykład Fundacja Schwaba przeznaczyła pierwszy dzień dwudniowego spotkania poświęconego przedsiębiorczości społecznej właśnie eksplorowaniu dobrego samopoczucia. Ashoka określiła well-being jako jeden z 10 globalnych priorytetów, a jedną z jej inicjatyw jest program well-beingu w takich krajach jak Indie, Meksyk czy Kanada.

  • Wśród innych sieci regionalnych i lokalnych, Impact Hub Vienna włączył well-being do jednego z najszybciej rozwijanych programów. Zapewnia on organizacjom, które wspiera, dostęp do trenerów osobistego czy organizacyjnego well-beingu, warsztaty świadomości i metody pomiaru pozwalające śledzić wysiłki instytucjonalne, by stworzyć kulturę well-being.

Organizacje w uczących się społecznościach zaoferowały programowanie well-being dziesiątkom tysięcy twórców i twórczyń zmian na całym wiecie. Informacja zwrotna, którą otrzymują wzmacnia wartość programu. Fundacja Schwab usłyszała od kolegów i koleżanek, że sesje well-being były najgłębszymi i najbardziej sensownymi sesjami w ciągu 20 lat istnienia organizacji. Odnotowano też, że koncentracja na osobistym dobrostanie obudziła większą wrażliwość i otwartość, co umożliwiło realną współpracę. W sumie wysiłki tych organizacji oznaczają początek ekscytującej i głębokiej zmiany.

Pionierzy well-beingu w sektorze zmiany społecznej nieraz spotykają się z dużym sceptycyzmem, mimo to udało im się stworzyć przestrzeń do eksperymentów i nauki. Tym samym utorowali drogę, by dobre samopoczucie nie było już tematem tabu, o którym szepcze się na korytarzach podczas konferencji. Obecnie jest otwarcie dyskutowanym i poważnie traktowanym aspektem zmiany społecznej. Dzisiaj widzimy, że coraz więcej sponsorów przywiązuje do niego wagę i że w większym stopniu docenia szeroko rozumianą wartość dobrostanu psychicznego, a sektor zmiany społecznej staje się bardziej ludzki. Ta zmiana kulturowa zachodzi pomimo największych wyzwań jakie widział nasz świat. Daje to nam ogromną nadzieję, że im sprostamy poprzez pielęgnowanie tego, co niezwykłe w każdym z nas. Należy wykorzystać nasze niepowtarzalne zalety do wzmocnienia i pogłębienia praktyk tworzenia zmiany i inspirowania się nimi.

Ten artykuł zapoczątkowuje serię stworzoną w partnerstwie z The Wellbeing Project, India Development Review i The Skoll Foundation. W tej trwającej rok serii będziemy badać dobrostan indywidualny, organizacyjny, sektorowy oraz przyjrzymy się perspektywom i nauce z całego świata. Celem jest poszerzenie dyskusji i wzmocnienie tej ekscytującej zmiany kulturowej.

Źródło:

Materiał jest tłumaczeniem artykułu „Connecting Individual and Societal Change”, który ukazał się w Stanford Social Innovation Review w marcu 2020 r.

Publikacja w języku angielskim dostępna jest tutaj