Przywództwo może się manifestować na różnych poziomach: indywidualnym, zespołowym i ekosystemowym

Poziom indywidualny: przywódcy i przywódczynie są w centrum zmiany. Tak jak systemy kształtują ludzi, tak ludzie kształtują systemy. Pośrednicy i pośredniczki powinni_y wziąć pod uwagę nasz stan wewnętrzny i zbadać, jak wpływa on na działania zewnętrzne.

Poziom zespołowy: przywództwo to efekt praktyki zbiorowej, transformacja wydarza się w zespole. Pasja i poczucie celu mogą scalić zespół, doprowadzając do zbiorowego przywództwa, pomagają budować organizacje, których przepuszczalne granice umożliwiają uwolnienie potencjału zmianotwórczego. W ciągu kilku ostatnich lat obserwujemy, że w świecie opartym na zmianie, członkowie i członkinie zespołów niekoniecznie należą do jednej organizacji. W społeczeństwie pojawiają się otwarte, płynne grupy, składające się z jednostek z różnych sektorów i organizacji, skupionych wokół wspólnej wizji.

Poziom ekosystemu: tylko poprzez połączenie sił i zaangażowanie każdego_ej uczestnika i uczestniczki w pracę na rzecz ekosystemu możemy wpływać na zmianę społeczną. Angażowanie wokół wspólnego celu, budowanie sieci i struktur organizacyjnych, katalizowanie wspólnego działania poprzez postępowanie umożliwiające ruch społeczny, którego wpływ rośnie wykładniczo – oto metody kierowania zmianą na poziomie ekosystemu.

 

 

Główne zasady wspierania przywództwa tworzącego zmianę

 

Zasada 1: Wspieraj liderów i liderki, by dostrzegli_ły, że są częścią systemu, który pragną zmienić oraz by jasno uświadomili_ły sobie swój światopogląd i modele myślenia

Nasze świadome i nieświadome przekonania, wartości, zachowania, uprzedzenia i założenia znajdują odbicie w systemach, które tworzymy. To kluczowe, by budzić w innych ludziach energię, by inicjować świadomą, zrównoważoną i sprawiedliwą zmianę systemową. Warto zastanowić się nad zdolnością jednostki do pogłębienia świadomości tego, czy ucieleśnia ona wartości, które chce widzieć wokół siebie oraz czy żyje i działa w świecie wewnętrznie spójnym, a także jak może na nowo odkryć rzeczywistość, patrząc na nią oczami innych.

Zalecamy stworzyć dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych przestrzeń, gdzie uzmysłowią sobie własne schematy myślenia i postrzegania oraz poglądy na świat. To one kształtują ich wartości i zachowania w kontekście przywództwa i współpracy. Bardzo ważne, by liderzy i liderki byli_ły świadomi_e, że pewne przekonania i wizja rzeczywistości popychają ich_je do działania lub ich_je ograniczają, ponieważ percepcja otoczenia ma wpływ na to, jak się zachowują.

 

Zalecamy też tworzenie bezpiecznej, nieoceniającej przestrzeni, która będzie sprzyjać refleksji. Zaproponowanie liderom i liderkom innej perspektywy, modeli myślowych i nowych doświadczeń pomaga przezwyciężyć dominujące schematy myślowe”

 

Na przykład rozważmy, jak różnie liderzy i liderki widzą świat. Niektórzy mają poczucie, że żyją w bezpiecznym zamożnym środowisku – postrzegają innych jako potencjalnych_e współpracowników i współpracownice czy partnerów i pratnerki. Ale są też tacy i takie, którzy_re w szerszym otoczeniu rejestrują przede wszystkim niebezpieczeństwa, kategoryzując innych jako konkurencję czy zagrożenie. Znajdziemy też osoby (prawdopodobnie większość przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych), które są gdzieś pomiędzy tymi ekstremami. Ta różnica percepcji znacząco wpływa na to, którzy_re liderzy i liderki będą w stanie współpracować, tworzyć partnerstwa, budować sieci, widzieć szerzej, wizualizować wielkie idee i tak dalej.

 

Wskazówki dla osób wspierających:

Pogłębienie świadomości wymaga innego podejścia niż transfer wiedzy. Chodzi o konsekwentną praktykę wspierania przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych, o możliwość zdobycia doświadczeń, które rozwiną silniejszą świadomość. Polecamy wykorzystanie ram i narzędzi, które posłużą jako soczewki lub zwierciadła – liderzy i liderki będą mogli_ły się uczciwie przyjrzeć sobie samym. Zalecamy też tworzenie bezpiecznej, nieoceniającej przestrzeni, która będzie sprzyjać refleksji. Zaproponowanie liderom i liderkom innej perspektywy, modeli myślowych i nowych doświadczeń pomaga przezwyciężyć dominujące schematy myślowe. Rekomendujemy też zaoferowanie skali ruchomej usług coachingowych dla liderów i liderek (w tym oferty pro bono i niskopłatne) dla tych przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych, którzy_re chcieliby_chciałyby dodatkowego wsparcia.

Przy omówieniu każdej zasady warto podkreślać, że ważne jest modelowanie zmiany, którą chcemy zobaczyć. Pośrednicy i pośredniczki powinni_y kształtować przywództwo, bycie i działanie, które chcą rozwijać, wspierać lub umożliwiać.

 

Źródła dostępne w języku angielskim:

Podróż ucząca (sensing journey) stworzona przez Presencing Institute oraz podróż zmianotwórcza zaprojektowana w Ashoce w ramach Programu Wizyjnego ułatwią uczestnikom i uczestniczkom zaplanować ścieżkę tworzenia zmiany w świecie i zastanowić się w grupie koleżeńskiej nad punktami, w których ich droga życiowa zaczęła prowadzić w innym kierunku.

Często wykorzystujemy model góry lodowej, który pomaga liderom i liderkom uświadomić sobie, jak mogą wpłynąć na zmianę, którą usiłują osiągnąć w świecie. To ćwiczenie pomaga też pogłębić samoświadomość.

Nasze kręgi coachingowe skupiają się na stworzeniu różnorodnych, nieoceniających grup, które wspierają wgląd i obserwację, oraz na stawianiu otwartych pytań, które skłaniają liderów i liderki do autorefleksji.

Często odwołujemy się do idei czterech poziomów słuchania, rozwiniętej w Presencing Institute. Objaśniamy siłę głębokiego słuchania jako umiejętność liderów i liderek, podkreślając wpływ, jaki ma ona na przywództwo i współpracę. To ośmiominutowe wideo Presencing Institute prezentuje cztery poziomy słuchania jako kluczową kompetencję. Zawiera też narzędzie oceniające, które pomaga użytkownikom i użytkowniczkom ćwiczyć słuchanie. Bardzo polecamy wywiad z naszymi interesariuszami i interesariuszkami, również przygotowany przez Presencing Institute, który wspiera liderów i liderki w ćwiczeniu umiejętności głębokiego słuchania, by mogli_ły tworzyć bardziej świadome strategie.

360 Feedback to proces zbierania informacji zwrotnej z bezpośrednich raportów od kolegów i koleżanek, menedżerów i menedżerek, a także od samego_ej pracownika lub pracownicy w ramach autoewaluacji.

Wybrane programy rozwoju przywództwa koncentrują się na nowych sposobach postrzegania, by dzięki nim myśleć i działać w nowy sposób: AberkynMobius Leadership oraz Europejski Program Stypendialny Ashoki.

 

 

Zasada 2: Wspieraj liderów i liderki, aby byli otwarci_te i chętni_e zmieniać się pod wpływem innych

Aby promować wspólnotowe tworzenie zmian, trzeba być otwartym_ą na uczenie się, integrację, cudzą perspektywę i wkład innych w rozwiązywanie problemu. Warto wyrzec się pełnej kontroli i odrzucić przywiązanie do własnych pomysłów. W tym celu liderzy i liderki powinni_y w pełni koncentrować się na bieżącej chwili, zawiesić ocenę, zaufać procesowi i nie zamykać się na nowe informacje, niezależnie czy są one przyjemne, nieprzyjemne czy neutralne. Tylko wtedy mogą osiągnąć głębokie zrozumienie tego, co się dzieje i naprawdę wspólnie wypracować rozwiązanie.

Zaproś przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e do zgłębiania i przemyślenia tego, gdzie i jak mogą odpuścić kontrolę nad pomysłami, rozwiązaniami, swoją wizją, tak by dać przestrzeń innym i umożliwić im wartościowy wkład. Może to być ucząca podróż, warsztat z przywództwa albo część dyskusji o strategiach, szczególnie, jeśli liderzy i liderki widzą, że opór czy lęk powstrzymuje ich_je przed większym zaangażowaniem interesariuszy i interesariuszek.

 

Dziel się z przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami społecznymi informacją jak otwartość wpływa na siłę i potencjał współpracy”

 

Proces ten może okazać się trudny, ponieważ wymaga otwartości i zaufania. Ważne, by wspierać przedsiębiorców i przedsiębiorczynie w tym, aby porzucili_ły cynizm, wykazali_ły współczucie i empatię wobec doświadczeń innych ludzi i odrzucili_ły kontrolę i lęk, akceptując złożoność i trudy wspólnej podróży.

 

Wskazówki dla osób wspierających:

Uwzględnij otwarte pytania, takie jak:

  • Czego potrzebujesz, by zrzec się kontroli?
  • Jak możesz konstruktywnie zrzec się kontroli?

Zapraszaj przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e do badania i myślenia gdzie i jak mogą przekazać innym odpowiedzialność. Dziel się z przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami społecznymi informacją jak otwartość wpływa na siłę i potencjał współpracy. Wspieraj ich_je w uświadamianiu sobie swoich ocen, cynizmu, lęku i sytuacji, które sprawiają, że są otwarci_te lub zamknięci_te na innych.

 

Źródła dostępne w języku angielskim:

Praktyki zwiększania świadomości są niezbędne, by wspierać liderów i liderki zmian w rozwoju zdolności bycia obecnym_ną i uważnym_ną. Poza zasobami uwzględnionymi już przy Zasadzie 1, praktyki zwiększające świadomość, jak medytacja (w tym medytacja podczas chodzenia czy medytacja skanowania ciała), joga czy embodiment pomagają przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym w budowaniu uważności i świadomości obejmującej umysł, serce i ciało.

Teoria U MOOC: Ulab daje przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym narzędzie, które rozwija otwartość jako kluczowy czynnik wewnętrzny w pracy systemowej i przywództwie na rzecz tworzenia zmiany. Dostępna jest też książka Theory U: Leading from the Emerging Future (pozycja niedostępna w języku polskim, robocze tłumaczenie tytułu: „Teoria U – przywództwo nadchodzącej przyszłości” – przyp. tłum.).

Medytacja miłującej dobroci pozwala liderom i liderkom rozszerzyć krąg współczucia i życzliwości.

 

 

Zasada 3: Wspieraj liderów i liderki, by inspirowali_ły innych do wprowadzania zmian

Inspirowanie innych, by stawali_ły się twórcami i twórczyniami zmian, to fundamentalny komponent każdego podejścia do zmiany systemowej. Kreowanie przemiany na każdym poziomie promuje dynamikę sił systemu i sprawia, że każdy_a ma aktywny wkład w definiowanie i współtworzenie lepszej przyszłości. To przyspiesza zmianę w kierunku bardziej sprawiedliwego, inkluzyjnego, samoorganizującego się i elastycznego systemu, w którym wszyscy działają w tym samym tempie. Wiek, doświadczenie, władza, rasa, płeć, sprawność ani inne cechy nie ograniczają w nim możliwości przywództwa ani zdolności tworzenia zmian.

Przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e widzą wrodzoną zdolność do tworzenia zmian u każdego_ej i chcą maksymalnie wykorzystać ten potencjał. Nie postrzegają wspólnot jako beneficjentów i beneficjentek, których_re trzeba upodmiotowić – to zakładałby, że władza została im przekazana przez kogoś. Zamiast tego widzą każdego_ą jako silnego_ą współpracownika lub współpracownicę, który_a sam_a decyduje o swoim życiu.

Na poziomie indywidualnym: wspieraj przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne poprzez obserwację i analizę modeli mentalnych wokół przywództwa i tworzenia zmian oraz podważaj podstawowe założenia, zwracając uwagę na wartości, przekonania i uprzedzenia. Czy widzą oni wrodzony potencjał i możliwość tworzenia zmian w każdym człowieku? A jeśli nie, co stoi na przeszkodzie? Nigdy nie patrzymy na świat obiektywnie – tak rozpoczyna się budowanie świadomości.

 

Wskazówki dla osób wspierających:

Zachęcaj przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne, by kwestionowali_ły modele myślowe na temat tworzenia zmian – co uważają za słuszne i niesłuszne? Taka praca trwa długo i najlepiej wykonywać ją po opieką coacha lub mentora.

Pamiętaj, że zmiana wymaga czasu. Praca nad modelami myślenia może trwać dłużej niż się spodziewasz. Bądźmy cierpliwi_e, zachęcajmy przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne do wytrwałości i spokoju.

Na poziomie zespołu: jeśli chodzi o modele współpracy, nie ma tu uniwersalnych rozwiązań. Zanim zdecydujemy, jak tworzyć i organizować zespoły changemakerów i changemakerek, liderzy i liderki powinni_y zastanowić się nad swoimi celami i wartościami oraz nad kontekstem sytuacji. To powinno wyznaczać kierunek podejmowania decyzji oraz projektowanie organizacyjne.

Ważne, by projektowanie zespołu zacząć od środka. Pośrednicy i pośredniczki mogą pomagać przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym i ich zespołom. Wsparcie to powinno motywować do przyglądania się swojej kulturze, wartościom indywidualnym, kompetencjom w obrębie zespołu i organizacji oraz praktykom komunikacyjnym. To wszystko stwarza warunki umożliwiające współprzywództwo.

 

Przypomnij przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym, że współczucie i empatia nie wystarczą w pracy. Bez wątpienia są wspaniałymi wartościami, ale to za mało. Aby tworzyć rozwiązania, liderzy i liderki muszą pracować razem z lokalnymi wspólnotami”

 

Szkolenie rozwiązywania konfliktów (conflict resolution) i trening umiejętności komunikacji i tworzenia informacji zwrotnej bez przemocy (nonviolent communication/feedback) wspiera przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne i ich zespoły, by rozwijali_ły metody komunikacji pełne empatii, otwarte na uczenie się. Pomóż przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom rozwinąć kulturę tworzenia zmian w zespołach i organizacjach.

Zaproś zespoły liderów i liderek społecznych do programów wsparcia. To świetna metoda, by zdemokratyzować wiedzę w zespole i skłonić wszystkich do zaangażowania się wspólnie w rozwój.

Na poziomie ekosystemu: przypomnij przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym, że współczucie i empatia nie wystarczą w pracy. Bez wątpienia są wspaniałymi wartościami, ale to za mało. Aby tworzyć rozwiązania, liderzy i liderki muszą pracować razem z lokalnymi wspólnotami. W przedsiębiorczości społecznej nie można traktować ich jedynie w kategoriach beneficjentów i beneficjentek. Jeśli członkowie i członkinie wspólnoty nie są realnie włączeni jako twórcy i twórczynie zmian w kreowaniu rozwiązań, liderzy i liderki ryzykują narzucaniem punktu widzenia lub wprowadzaniem dominującej narracji. A to z kolei może prowadzić do stłamszenia realnych potrzeb jednostek i grup z różnych części systemu.

Wspieraj przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne, by badali_ły, jak mogą uwzględnić strategię angażującą innych interesariuszy i interesariuszek jako twórców i twórczynie zmian/aktywne osoby wnoszące wkład. Tutaj przedsiębiorca społeczny dzieli się swoimi doświadczeniami i tłumaczy, jak zmotywował lokalną wspólnotę do wprowadzania nowych rozwiązań. W raporcie można znaleźć jeszcze kilka przykładów.

Zachęć przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne, by zadali_ły sobie pytanie: Kogo jeszcze musimy zaangażować, by współpracowali_ły i w ten sposób współtworzyli_ły zmianę społeczną? Jak zaangażować młodych ludzi jako współtwórców i współtwórczynie zmian społecznych? Jak zachęcić osoby doświadczające problemu, by współtworzyły zmianę społeczną?

 

Źródła dostępne w języku angielskim:

Program Podróże Transformujące (Reframing Journeys) z Ashoka India. To cztery regularne spotkania (każde trwające 4 dni), w trakcie których członkowie i członkinie zrobili_ły krok w tył i inaczej spojrzeli_ały na siebie i swoją rolę w ekosystemie. Podczas spotkań wykorzystuje się pracę z ciałem i praktykę uważności, by pomóc przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom przebudować wizję wyzwań, zastanowić się nad kolejnym krokiem, zaangażować się w działania ekosystemu. Ashoka India oferuje też sesje wsparcia prowadzone przez swoich członków, w tym „Dobre życie, dobre umieranie” doktora Suresha Kumara oraz „Równowaga między życiem osobistym a zawodowym” Anu Wahklu.

Książka „Dare to Matter: Your Path to Making a Difference Now” autorstwa członka Ashoki, Jordana Kassalowa, na temat ścieżki twórcy i twórczyni zmian.

Ksiażka „The Purpose Economy” Aarona Hursta na temat gospodarki opartej na wartościach.

W książce „Pracować inaczej” Fredric Laloux opisuje zasoby, które wspierają organizacje pragnące zintegrować różne formy przywództwa zespołowego.

Książka „New Work needs Inner Work” Joany Breidenbach i Bettiny Rollow.

Make your Team Feel Powerful HBR.

Pamiętaj o materiałach dla coachów, którzy mogą facylitować i stawiać wyzwania zespołowi, by zoptymalizować metody współpracy i tworzyć sensowne rozwiązania wywierające wpływ na otoczenie.

THNK School of Creative Leadership – Szkoła Twórczego Przywództwa THNK promuje i facylituje transformacyjne uczenie się, by trenować i wspierać globalnych_ne liderów i liderki.

 

 

Zasada 4: Wpieraj liderów i liderki, by uwolnili_ły wspólnotową siłę w sposób zróżnicowany i inkluzyjny

Natura i siła naszych relacji z otoczeniem determinuje naszą zdolność do tworzenia skutecznej i trwałej zmiany. Żadna jednostka czy organizacja nie może sama wywołać zmiany; tylko wspólna siła i zaangażowanie wszystkich w ekosystemie pozwala na transformację społeczną.

Przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e postulują odpowiedzialne i słuszne zmiany, angażując rozmaitych aktorów i aktorki ze swoich obszarów: obywateli i obywatelki, organizacje rządowe, organizacje non-profit i inne. Trwała, długofalowa zmiana wymaga współpracy wszystkich zainteresowanych, którzy współtworzą system. To proces, którego nie da się wymusić. Rozpoczyna się, gdy wszyscy w ekosystemie widzą, że mogą tworzyć zmiany i korzystają z tej możliwości.

Uznanie wagi silnych relacji w systemie nieraz wymaga nowej organizacji zespołów współpracowników i współpracownic. W Ashoce myślimy o takich relacjach jak o zespole zespołów, czyli inteligentnej sieci pracującej razem ponad organizacjami, kierującej się wspólnym celem. Każda sytuacja wymaga innego rodzaju kooperacji, ale często pojawiają się wspólne cechy. Zapotrzebowanie na takie procesy i długoterminowe nastawienie na współpracę będą najpewniej rosnąć.

Na poziomie indywidualnym: osoby wspierające mogą pomóc przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym działać efektywnie i skupiać się na celu w modelu współpracy wielu interesariuszy i interesariuszek. Pośrednicy i pośredniczki mogą wspierać przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne, by rozpoznawali_ły, kiedy i jaki rodzaj współpracy i zaangażowania służy ich celom i potrzebom.

Na poziomie indywidualnym, zespołowym i ekosystemowym: tego rodzaju współpraca wymaga uczenia się od innych i z innymi, a także integrowania cudzych perspektyw i wkładu. Co istotne, relacje na każdym kolejnym poziomie stają się silniejsze i bardziej zróżnicowane. Aby zaakceptować i docenić siłę różnorodności, równych szans i inkluzyjności oraz wzmocnić mocne punkty we współpracy i współtworzeniu, liderzy i liderki wraz z zespołami muszą rozwinąć wiele ważnych umiejętności i kompetencji o których wspominaliśmy_łyśmy przy Zasadzie 1 i 2. Obejmują one: umiejętność głębokiego słuchania (słuchanie, by się uczyć), otwartego zaangażowania, znoszenia dyskomfortu i niepewności, praca nad nieuświadamianymi uprzedzeniami, przesądami i założeniami. Bardzo istotne jest też wspieranie liderów i liderek zespołów, współpracowników i współpracownic, by rozwijali_ły kompetencje kulturowe (uczenie się o innych kulturach i wraz z nimi) oraz empatię międzykulturową.

 

Uznanie wagi silnych relacji w systemie nieraz wymaga nowej organizacji zespołów współpracowników i współpracownic. W Ashoce myślimy o takich relacjach jak o zespole zespołów, czyli inteligentnej sieci pracującej razem ponad organizacjami, kierującej się wspólnym celem”

 

Budując bardziej zróżnicowane i inkluzyjne zespoły, liderzy i liderki często są proszeni_szone nie tylko o uwzględnienie indywidualnej lub zbiorowej krzywdy bądź traumy, ale też o znalezienie metody jej uleczenia. Liderzy i liderki muszą być świadomi_e, że w ich zespołach i ekosystemach istnieją utarte sposoby obrazowania i metody radzenia sobie z problemami. Mogą zauważyć kiedy dominująca narracja nie służy różnorodności i inkluzyjności oraz gdy inne narracje (z innych kultur i tradycji) będą bardziej odpowiednie. Na przykład kultura Zachodu ma pewne normy dotyczące profesjonalizmu, które nie mają zastosowania w innych miejscach na świecie. Liderzy i liderki powinni_y unikać narzucania swoich standardów wspólnotom, które mają inny światopogląd, np. stosowania zachodniego rozumienia myślenia systemowego we wspólnotach rdzennych Ameryki, które widzą świat jako współzależną całość i mają własne metody działania.

 

Wskazówki dla osób wspierających:

Zalecamy pośrednikom i pośredniczkom przeznaczyć czas na stałe budowanie kompetencji kulturowych, pogłębianie świadomości różnic kulturowych, tworzenie zróżnicowanych i inkluzyjnych zespołów oraz wspólnot uczących się. W Ashoce świadomie angażujemy się w ten proces. Na długiej drodze uczenia się zinstytucjonalizowaliśmy_łyśmy wysiłki na rzecz różnorodności, równych szans i inkluzyjności.

Zamiast promować jeden rodzaj współpracy, wspieraj przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne, żeby byli_ły świadomi_e warunków strukturalnych (zewnętrznych) i kulturowych (wewnętrznych), które wpływają na skuteczną kooperację wielu interesariuszy i interesariuszek. Wyposaż przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne i ich zespoły w taki model myślenia i takie kompetencje, które wspierają współpracę i umożliwiają zbiorowe wywieranie wpływu.

 

Źródła dostępne w języku angielskim:

Książka „Radical collaboration” („Radykalna współpraca”) to zasób praktycznej wiedzy. Autorzy akcentują najważniejsze umiejętności liderów i liderek zespołów rozwijających umiejętność bycia w relacjach i wspierających radykalną współpracę, której potrzebujemy, gdy stajemy przed skomplikowanymi problemami.

Kurs online Ashoka Europe na temat przywództwa przy zacieśnionej współpracy wielu interesariuszy.

Firma konsultingowa CoCreative stworzyła różne interdyscyplinarne narzędzia wspierające przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne w tworzeniu systemowej zmiany na rzecz innowacyjnej współpracy. Wykorzystujemy 5 poziomów zaangażowania, by wspierać liderów i liderki w zgłębianiu rozmaitych sposobów, w jakie mogą współpracować i angażować innych w pracę nad zmianą systemową.

Korzystamy też z innego narzędzia CoCreative – 4 Programy Wspólnotowej Innowacji, które ma wspierać liderów i liderki w bardziej świadomym kreowaniu warunków ułatwiających współpracę. Kolejnym narzędziem jest 6 wzorców współpracy, które pokazują jakie elementy można wzmocnić, by realizowane wspólnie działania były skuteczniejsze.

Istnieją różne zasoby i narzędzia, które wspierają rozwój sieci.

John Kania i Mark Kramer z FSG – firmy consultingowej z misją – opisują nowy obszar wpływu zbiorowego w ważnym artykule w Stanford Social Innovation Review. Ich koncepcja została potem rozwinięta w duchu badań nad ruchami społecznymi (por. artykuł Collective Impact 3.0).

Przy współpracy wielu interesariuszy i interesariuszek warto ustalić jedną organizację główną, szkieletową, która będzie stanowiła podporę działań. Aby zwiększyć świadomość na ten temat i wyjaśnić, kiedy najlepiej wspierać cele związane ze współpracą, Stanford Social Innovation Review opracował listę sprawdzonych praktyk organizacji szkieletowych.

The Philosophical Aspects of Cultural Difference – Filozoficzne aspekty różnic kulturowych doktora Edwina Nicholsa to matryca, która ma przynieść pełniejszy wgląd w kulturowe metody uczenia się, bycia i wykonywania pracy w grupach i zespołach. Może być używana do budowania grup i zespołów opartych na mocnych stronach danej kultury.

Edukatorka Tema Okun przygotowała narzędzie diagnostyczno-refleksyjne wspierające przywódców i przywódczynie, zespoły i grupy. Dzięki niemu mogą oni analizować dominujący system wartości, który kieruje praktyką współpracy.

Mocnych dowodów na to, że zróżnicowane grupy są skuteczniejsze i wywierają w długiej perspektywie silniejszy wpływ, dostarcza książka Scotta Page’a „The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies” (pozycja nie przetłumaczona na język polski, robocze tłumaczenie tytułu: „Różnica – jak siła różnorodności tworzy lepsze grupy, firmy, szkoły, społeczności” – przyp. tłum.). Może być cennym źródłem wiedzy dla liderów i liderek, którzy_re dążą do zwiększania różnorodności.