pasek
pytanie czwarte

Dopasowanie zdolności do mobilizowania zasobów i wpływu społecznego jest nieodzowne. Jeśli sam_a generujesz dochody, zyski te są środkami, które możesz zagospodarować wedle własnego uznania. Jeśli nie zarabiasz, potrzebna Ci będzie silna strategia fundraisingu, która pozwoli zachować niezależność.

Dlatego należy, w miarę możliwości, dywersyfikować źródła dochodów.

 

pasek

 

postaw się w sytuacji potencjalnego_ej partnera lub partnerki

Organizacja Bookbridge

PRZYKŁAD 1

Jakie są Twoje źródła dochodów?

Bookbridge posiada dwa źródła dochodów: lokalnych klientów i klientki, pokrywające koszty kursów w ośrodkach szkoleniowych, oraz menedżerów i menedżerki, dołączających do programu Capability. W rzeczywistości naszymi beneficjentami i beneficjentkami są nasi_sze klienci i klientki. Prowadzone przez nas ośrodki szkoleniowe oferują edukację ściśle dostosowaną do lokalnych wymagań terenów wiejskich. Mieszkańcy i mieszkanki uczą innych tego, co jest im potrzebne, za minimalną opłatą. Członkowie i członkinie społeczności zarządzają ośrodkiem szkoleniowym jak firmą i reinwestują w niego uzyskane dochody. Także udział w programie Capability jest odpłatny.

Czy możesz zredukować koszty?

Tak. Celowo ograniczyliśmy koszty przenosząc niektóre z naszych usług z Europy do Azji, np. wsparcie organizacyjne programu Fellowship. W ten sposób zaoszczędziliśmy 15 000 CHF rocznie na wydatkach na personel i dzięki oszczędnościom zwiększyliśmy wpływ programu.

PRZYKŁAD 2

Jakie są Twoje źródła dochodów?

Jest to klasyczny model działalności w obszarze usług: uczestnicy i uczestniczki płacą za kursy w centrach szkoleniowych oraz za udział w programie Capability.

Czy możesz zredukować koszty?

Ograniczyliśmy koszty przez przeniesienie naszych usług z Europy do Kambodży i Mongolii.

 

Odpowiedź:

W przykładzie 1 organziacja potrafi uzasadnić różne źródła dochodów i zasadność płacenia przez beneficjentów i beneficjentki za usługi. Skutecznie oszacowała koszty, zaoszczędzone wskutek przeniesienia niektórych usług.

pasek
kilka przydatnych narzędzi

Myśl o możliwościach zwiększania przychodów

Chociaż Twoja misja ma charakter społeczny, ważne, żeby nie przeciwstawiać sobie klientów i klientek oraz beneficjentów i beneficjentek. To interesujące, gdy te role się przenikają kiedy tylko to możliwe, ale uważaj na aspekty podatkowe związane z większymi zyskami. Nie zapomnij skonsultować się z doradcą podatkowym.

  • Czy twoi bezpośredni_e beneficjenci i beneficjentki mogą generować część zysków? Oceń, ile Twoi beneficjenci i beneficjentki są w stanie płacić i jakie koszty byliby_byłyby gotowi_e ponosić.
  • Czy twoi pośredni_e beneficjenci i beneficjentki mogą generować część zysków? Oceń potencjał swoich pośrednich odbiorców i odbiorczyń oraz podmiotów, które mają środki na inwestycje.
  • Czy potrafisz zaprezentować swoje materialne i niematerialne atuty?
  • Czy to, co masz, jest wartościowe dla innych? Twoja wiedza i doświadczenie mogą być na tyle interesujące dla odbiorców i odbiorczyń, że będą oni_e gotowi_e za nie zapłacić. Przez rozwijanie działalności gospodarczej podkreślisz wartość swojej wiedzy i doświadczenia. Dzięki temu będziesz mógł_mogła rozszerzyć swoją misję społeczną i finansować działania nienakierowane na przynoszenie zysków.
  • Czy możesz zmienić swój model przedsiębiorstwa społecznego we franczyzę?
  • Czy ustaliłeś_aś odpowiednie ceny?

Określ, czy możesz ograniczyć koszty

  • Na jakie działania przeznaczasz pieniądze? Jaki jest koszt każdego z nich? Jak możesz zmniejszyć swoje wydatki, nie ograniczając przy tym wpływu społecznego? Jak zoptymalizować rozdział środków?

Weź pod uwagę innowacyjne modele finansowania

  • Pomiędzy filantropią a tradycyjnym inwestowaniem lub sprzedażą produktów i usług jest wiele modeli finansowania, określanych jako hybrydowe, które warto wziąć pod uwagę.
  • Dlaczego nie połączyć kilku różnych źródeł finansowania?
  • Czy brałeś_aś pod uwagę fundusze na rzecz inwestycji społecznych? Skonsultuj się z podmiotami, które doradzają w takim zakresie i udzielają tego rodzaju finansowania.

Tworząc swój model ekonomiczny pamiętaj o zasadzie 4C.

Kilka przydatnych narzędzi

 

pasek
kilka przykładów dla ilustracji

Grupa Społecznościowa SIEL BLEU

Grupa Społecznościowa Siel Bleu jest stowarzyszeniem działającym na zasadach regulowanych przez przepisy prawa Alzacji-Mozeli. Prawo to umożliwia stowarzyszeniu osiąganie zysków.

Struktura dochodów

  • 93% dochodów pochodzi z działalności stowarzyszenia. Grupa Społecznościowa Siel Bleu dostosowuje ceny swoich usług do grupy docelowej, tak aby były one dla niej finansowo dostępne.
  • Duża część dochodów pochodzi z partnerstw związanych z tymi działaniami. Źródłem pozostałych 7% są fundacje i dotacje.

Czy twoi bezpośredni_e beneficjenci i beneficjentki mogą generować część zysków?

  • Dostępność finansowa usług jest częścią misji Grupy Społecznościowej Siel Bleu, opierającej się na uczestnictwie jej beneficjentów i beneficjentek. Stowarzyszenie wprowadziło system lojalnościowy dla beneficjentów i beneficjentek biorących udział w kursach grupowych.
  • Wstępują oni do stowarzyszenia, dzięki czemu angażują się w działalność i rozwój Siel Bleu. Tworzą lokalne grupy robocze, które mają swobodę działania. Grupy te tworzą pracownicy i pracownice, lokalnie wybrani przedstawiciele i przedstawicielki, reprezentanci i reprezentantki funduszy emerytalnych…

Czy twoi pośredni_e beneficjenci i beneficjentki mogą generować część zysków?

Grupa Społecznościowa Bleu tworzy partnerstwa z pośrednimi beneficjentami i beneficjentkami jej działań: ubezpieczycielami i towarzystwami ubezpieczeń wzajemnych.

Finansowanie stowarzyszenia Siel Bleu leży w ich bezpośrednim interesie: zdrowsi_sze klienci i klientki oznaczają dla nich mniej ponoszonych kosztów. Inwestowanie w profilaktykę jest skuteczniejsze i z punktu widzenia i zdrowia, i finansów.

Czy potrafisz zaprezentować swoje materialne i niematerialne atuty?

  • Początkowo oferta była skierowana tylko do osób starszych, ale Grupa Społecznościowa Siel Bleu rozszerzyła działalność na osoby z niepełnosprawnościami i wzmocniła przyjęty model ekonomiczny dzięki wykorzystaniu swojej wiedzy i doświadczenia.

Przykład: Grupa Społecznościowa Siel Bleu rozszerzyła działalność o ofertę skierowaną do miejsc pracy dzięki opracowaniu komercyjnej usługi dla firm. W tym celu stworzyła program SAS – Siel Bleu at work, mający na celu zapobieganie wypadkom w pracy. Stowarzyszenie poszerzyło swoją grupę docelową o inne podmioty, które mogą skorzystać na profilaktyce poprzez Adaptowaną Aktywność Fizyczną. Statut SAS pozwala na stworzenie hybrydowej struktury ekonomicznej, ułatwiającej wprowadzenie lukratywnego planu płatności za usługi dla firm.

Ten model ekonomiczny zapewnia Siel Bleu trwałą i samofinansującą się strukturę, umożliwiającą nie tylko tworzenie nowych projektów we Francji i poza jej granicami, ale także dalsze oferowanie darmowych usług w celu utrzymania dostępu do zewnętrznego finansowania. Grupa stworzyła także fundację, aby móc przyjmować darowizny, dzięki którym prowadzi programy badań i innowacji. Fundacja ma status organizacji pożytku publicznego, co zapewnia ochronę całej działalności Siel Bleu. Taki model działania gwarantuje stowarzyszeniu niezależność finansową.

Organizacja 1 Roof 2 Ages 

Stowarzyszenie 1 Roof 2 Ages stworzyło prężnie działający model ekonomiczny, zapewniający mu ciągłe i sprawne funkcjonowanie. Cała nadwyżka finansowa jest systematycznie reinwestowana we wzmacnianie generowanego wpływu społecznego.

Struktura dochodów

  • Na chwilę obecną dochód pochodzi z trzech różnych źródeł: od członków i członkiń (25%), partnerów i partnerek (20%) i z różnych dotacji (55%).

Czy twoi bezpośredni_e beneficjenci i beneficjentki mogą generować część zysków?

  • Część przychodów od członków i członkiń pochodzi od bezpośrednich beneficjentów i beneficjentek (osób starszych, studentów i studentek). Finansują oni stowarzyszenie wnosząc roczną opłatę członkowską, która pełni dwie funkcje: bezpośrednio finansuje działalność stowarzyszenia oraz angażuje beneficjentów i beneficjentki w ruch społeczny.

Czy twoi pośredni_e beneficjenci i beneficjentki mogą generować część zysków?

  • Udział pośrednich beneficjentów i beneficjentek stanowi dużą możliwość finansowania przedsięwzięć społecznych.
  • Dzięki projektowi seniorzy i seniorki pozostają w domu, a to obniża dodatkowe koszty ponoszone przez opiekę społeczną i firmy ubezpieczeniowe. Instytucje te czerpią także zyski ze zmniejszenia liczby konsultacji medycznych udzielanych seniorom i seniorkom, które bezpośrednio wynika z ich dobrego samopoczucia, wspieranego przez model współmieszkania.
  • Stowarzyszenie jest obecnie w trakcie tworzenia strategicznych partnerstw z tego rodzaju instytucjami, aby mieć uzyskać możliwość korzystania z części tych oszczędności.

Czy możesz ograniczyć koszty?

  • Koszty komunikacji, inwestycji i działań są na chwilę obecną stałe i niezbędne dla powodzenia organizacji.
  • Możliwe byłoby przyjrzenie się kosztom personelu, które stanowią 77% wydatków. Należałoby poprawić wydajność pracowników poprzez podnoszenie wymagań stawianych w procesie rekrutacji i standaryzację metodologii śledzenia tworzonych duetów.

Propozycja Mobile School/Streetwize (Belgia)

Innowacyjna koncepcja edukacyjna Mobile School poprzez tworzenie mobilnych szkół rozwija pewność siebie wśród dzieci żyjących na ulicy i daje im możliwość wyjścia z błędnego koła ubóstwa. Podnosi także skuteczność programów istniejących w tych obszarach.

W kwestii finansowania stowarzyszenie polega na drugim podmiocie o nazwie Streetwize. Jego celem jest promowanie i zwiększanie świadomości talentów i wiedzy dzieci ulicy (ich sprawności w niestabilnym środowisku). Streetwize oferuje im udział w programach biznesowych, w ramach których dzieci mogą uczestniczyć w wycieczkach terenowych i sesjach z zakresu przywództwa, kreatywności i afirmacji.

Przychód generowany przez Streetwize finansuje mobilną szkołę, zamykając cykl samofinansowania.

Organizacja Aurolab

Soczewki wewnątrzgałkowe pomagają rozwiązać problem zaćmy, która jest bardzo rozpowszechnioną chorobą, szczególnie w krajach rozwijających się. We współpracy z kadrami medycznymi David Green opracował soczewki wewnątrzgałkowe, które wyróżnia bardzo niski koszt produkcji (2$ zamiast 150$).

Inicjatywa ta pomogła także zoptymalizować logistykę zabiegów, redukując czas ich trwania do 10-20 minut. Przyczyniła się również do opracowania telemedycyny, docierającej do 92% populacji. Bardzo konkurencyjna struktura kosztów pozwala tysiącom ludzi na poddanie się zabiegowi usunięcia zaćmy w cenie znacznie niższej od rynkowej. Aby dotrzeć do całej populacji, David wprowadził także potrójny system cenowy (zróżnicowanie cenowe), gdzie cena zależy od dochodu pacjentów: najbiedniejsi nie płacą nic, osoby o średnich dochodach płacą 80% ceny rynkowej, a najbogatsi 200%. Powodem, dla którego najzamożniejsi są gotowi płacić więcej, jest to, że Aravind Eye System są najlepsi w dziedzinie zabiegów usuwania zaćmy. David Green nazywa to przyjaznym kapitalizmem.

Miej na uwadze, że...

…warto regularnie eksperymentować ze swoim modelem ekonomicznym i go kwestionować, aby upewnić się, czy jest adekwatny do potrzeb. Twoja organizacja będzie wywierała zamierzony przez Ciebie wpływ społeczny tylko wtedy, kiedy będzie miała zapewnione finansowanie.

Określ, którzy_re beneficjenci i beneficjentki są zainteresowani_e bezpośrednim finansowaniem Twojego projektu. Jeśli chodzi o cele społeczne projektu, często myśli się, że wszystko musi być udostępnione za darmo, ale nawet minimalny udział w kosztach może być sposobem upodmiotowienia beneficjentów i beneficjentek, a także przywrócenia im godności. Ustalając ceny, trzeba brać pod uwagę ile byliby_byłby gotowi_e zapłacić. Można też stworzyć zróżnicowany system cenowy, dostosowany do możliwości finansowych odbiorców i odbiorczyń.

Jeśli przeszkodą są metody płatności, rozważ inne możliwości:

  • Przyznaj kredyt, mikrokredyt albo odroczoną płatność.
  • Wynajmij zamiast dać (systemy leasingowe).

Przykład: w Brazylii Fabio Rosa opracował system leasingowy, dający ludności wiejskiej dostęp do paneli słonecznych. Wcześniej mieszkańcy wydawali te same pieniądze na zakup świeczek i lamp gazowych.

  • Opracuj zróżnicowany system cenowy.

Przykład: Chantal Mainguené oferuje nowe rozwiązanie w zakresie opieki dziennej dla rodzin z jednym rodzicem, w którym ceny ustalane są w zależności od zasobności każdej rodziny.

Określ, kto jest zainteresowany rozwiązaniem najlepiej dopasowanym do beneficjentów i beneficjentek i może pośrednio finansować Twój projekt. Dostosuj tempo rozwoju Twojego projektu do zasobów, które w swojej ocenie będziesz w stanie uzyskać.

Rozważ zastosowanie hybrydowego modelu dającego Ci dostęp do różnych źródeł finansowania, np. z darowizn, dotacji, sprzedaży usług.

pasek
dobre praktyki, potencjalne pułapki

Uzasadnij swój model ekonomiczny. Jeśli sprzedajesz produkty lub usługi, wyjaśniaj proponowane ceny. Jeśli przewidujesz określoną liczbę klientów i klientek czy dotację, przedstaw swoją hipotezę.

Opracuj scenariusz awaryjny.

Jeśli w celu realizacji nowego planu myślisz o założeniu komercyjnej działalności, która może podlegać konkretnym przepisom, i/lub Twój przychód znacząco wzrośnie, zasięgnij pomocy specjalisty lub specjalistki prawnego_ej i finansowego_ej.

Nie zgub się w szczegółach: uwzględniaj ogólny obraz, unikaj zbyt konkretnych liczb.

Nie bagatelizuj czasu potrzebnego na wyliczenia.

Nie traktuj modelu ekonomicznego tylko jako narzędzia rachunkowości – jest to Twoje narzędzie pracy.

Zwracaj uwagę na terminy. Rozważanie nowego modelu ekonomicznego nie może przesłonić ci rozwiązywania problemów z bieżącym przepływem pieniędzy. Pamiętaj o myśleniu perspektywicznym i zaprzyjaźnij się ze swoim bankiem.Nie trać z oczu wpływu społecznego na rzecz kwestii ekonomicznych (lub oszczędności!).

pasek