Jak Ashoka Fellows tworzą zmiany systemowe?

Dlaczego systemy są kluczowe dla transformacyjnych zmian społecznych 

Dla działaczy i działaczek społecznych, którzy_re zajmują się adresowaniem najbardziej złożonych i głęboko zakorzenionych problemów, osiągnięcie trwałej zmiany społecznej może wydawać się trudnym zadaniem. Czy pierwszym krokiem powinno być przekonanie do danego rozwiązania twórców i twórczynie polityk publicznych? Czy może celem powinna być zmiana sposobu myślenia o danym problemie przez kluczowych_e interesariuszy i interesariuszki? Lepiej zacząć na poziomie lokalnym i budować model, który uda się powtórzyć, czy raczej od razu skierować swoje działania do kluczowych aktorów i aktorek w międzynarodowych gronach, którzy_re mogą zapewnić zasięg globalny?

Dzięki Globalnemu Badaniu Ashoka Fellows 2018 wiemy, że większość z nich odpowiada na te pytania prostym „tak”. Zmiana polityk i zmiana sposobu myślenia często idą ze sobą w parze. Zanim jednak rozpocznie się upowszechnianie danego rozwiązania, trzeba udowodnić, że jest ono skuteczne. Dla większości Ashoka Fellows zmiana nie następuje w wyniku jednej, prostej interwencji. Zmiana systemowa jest bardziej jak gra w szachy: zakłada wielostopniową strategię, kilka scenariuszy i uwzględnia oraz angażuje możliwości wszystkich figur na szachownicy społecznego przeobrażenia. Ashoka zaczęła wybierać Fellowsów-innowatorów i Fellowsów-innowatorki społecznych_e z pomysłem zmieniającym systemy w 1980 roku. Od tego czasu na całym świecie powstało wiele artykułów i dzieł literatury naukowej poświęconych zmianom systemowym.

Kluczowym elementem tej narracji jest koncepcja zakładająca, że aby zapewnić trwałość zmiany społecznej w danym obszarze, innowator lub innowatorka społeczny_a musi gruntownie zmienić cały system. Gregory Dees i Paul Bloom, badacze zajmujący się innowacjami i przedsiębiorczością społeczną, wyjaśniają to w następujący sposób: „innowatorzy i innowatorki społeczni_e muszą przede wszystkim zrozumieć i bardzo często przekształcić system społeczny, którego kształt jest powodem powstania danego problemu, albo jego utrzymywania się”¹. Badaczka systemów Sally Osberg nazwała ten rodzaj zmiany „przesunięciem równowagi”².

Upowszechnienie idei, a nie wzrost organizacji, jako miara zmiany systemowej 

Kryteria wyboru Ashoka Fellows pozostają niezmienne, ale z pewnością sposoby pomiaru wpływu systemowego członków i członkiń organizacji rozwinęły się i stały się dużo bardziej dojrzałe. Dokładny opis tej ewolucji znajduje się w artykule Diany Wells z 2007 r. poświęconym sposobom, których Ashoka używa, by śledzić zmiany systemowe³. Kluczowa dla Ashoki miara zmiany systemowej, postrzeganej jako niezależne powielenie pomysłu, zmiana myślenia, polityk publicznych, zmiana czy redefinicja rynków, odzwierciedla konsekwentne podejście Ashoka Fellows, którzy widzą ją bardziej w kategoriach upowszechniania idei lub rozwiązania niż w tradycyjnych kategoriach biznesowych rozumianych jako wzrost organizacji.

Jon McPhedran Waitzer i Roshan Paul, byli pracownicy Ashoki, poświęcili wiele miejsca w swoje pracy naukowej konfliktowi przed którym stają organizacje nastawione na wpływ społeczny, wybierające strategie skalowania charakterystyczne dla tradycyjnego biznesu. Wniosek badaczy brzmi następująco: innowatorzy i innowatorki społeczni_e „dobrowolnie wypuszczają z rąk kontrolę i starannie zdefiniowane rozwiązanie, aby pozwolić na narodziny ruchu lub nowego ekosystemu wspierającego daną misję. Tę strategię przedkładają ponad prosty wzrost organizacji, która zapoczątkowała wdrożenie danego rozwiązania”⁴.

Ashoka Fellows często używają odmiennych strategii, ponieważ rozumieją wzrost organizacji jako, stopień i trwałość upowszechnienia pewnej idei, a nie jako wzrost liczby zatrudnionych czy bezpośrednich beneficjentów i beneficjentek danej usługi. Dla nich skalowanie oznacza zmianę społeczną, która wynika z głębokich przekształceń sposobu myślenia i postrzegania danej kwestii, a nie ze zwiększenia sprzedaży. A to oznacza, że często zmiana wymaga rzucenia wyzwania istniejącej strukturze władzy. Korzystanie z wypracowanego modelu promuje się przez open-source, franczyzę społeczną, licencje, szkolenia dla innych podmiotów, albo przez strategiczne partnerstwa, czasami nawet z administracją publiczną, rezultat w każdym przypadku jest taki sam. W przeciwieństwie do przedsiębiorców i przedsiębiorczyń działających dla zysku, innowatorzy i innowatorki społeczni_e z ambicją wprowadzenia zmiany systemowej gotowi_e są wyrzec się kontroli, a nawet autorstwa swojego pomysłu, tylko po to, by był on wdrażany i stosowany jak najszerzej.

Znalezienie jasnego i wiarygodnego sposobu pomiaru zmiany systemowej było dla Ashoki dużym wyzwaniem. Ashoka Fellows wykorzystują różne strategie w wielu odmiennych obszarach, w rozmaitych miejscach na świecie i w różnej rozpiętości czasowej. Odin Mühlenbein, pracownik Ashoki, w swoim artykule „Systems Change ­Big or Small?” pisze, że zmiana systemowa łączy w sobie wielkie, dalekosiężne cele, jak na przykład darmowy dostęp do czystej wody, z bardzo precyzyjne ukierunkowanymi planami, które dzielą tę wielką wizję na konkretne etapy działania⁵. W naszym badaniu wykorzystaliśmy wyniki pracy prowadzonej w ubiegłych latach jako podstawę do stworzenia bardziej zrozumiałego kwestionariusza badania, co pozwoliło nam wychwycić zarówno długoterminowe dążenia, jak i szczegółowe strategie wykorzystywane przez Ashoka Fellows.

Pytania Ashoki o zmianę systemową 

Globalne Badanie Ashoka Fellows 2018 zostało przeprowadzone wśród członków i członkiń Ashoki. Składało się z ankiety skierowanej do 858 osób oraz z wywiadów pogłębionych przeprowadzonych z 43 osobami (więcej informacji o metodologii badania można znaleźć w artykule Diany Wells, 2018 Impact Report; można pobrać tutaj).

Warto zaznaczyć, że wszelkie informacje o wprowadzonych zmianach pochodzą od Ashoka Fellows, a fundacja sprawdziła czy zmiana systemowa rzeczywiście zaszła jedynie w odniesieniu do wpływu zaraportowanego przez respondentów 43 wywiadów pogłębionych. Nie weryfikowaliśmy odpowiedzi wszystkich 858 respondentów biorących udział w badaniu ankietowym. Aby zmierzyć zmianę systemową zadano następujące pytania:

Czy od kiedy zostałeś_aś Ashoka Fellow, jakaś inna grupa lub instytucja niezależnie powieliła Twój pomysł/rozwiązanie?

Czy Twój pomysł/rozwiązanie opiera się na zmianie nastawienia społeczeństwa do określonej kwestii lub na zmianie norm społecznych/kulturowych?

Od kiedy zostałeś_aś Ashoka Fellow, w jakim stopniu udało Ci się wpłynąć na polityki publiczne?

Od kiedy zostałeś_aś Ashoka Fellow, w jakim stopniu Twój pomysł/rozwiązanie wygenerowało zmianę rynkową?

Badania wykazało, ze Ashoka Fellows osiągają zmianę systemową nie tylko poprzez wdrażanie strategii. Istotna okazała się również ich współpraca z innymi aktorami i aktorkami ekosystemu innowacji społecznych, takimi jak: edukatorzy i edukatorki, nauczyciele i nauczycielki, decydenci i decydentki, ustawodawcy i ustawodawczynie, dziennikarze i dziennikarki, partnerzy i partnerki biznesowi_e oraz wiele innych grup, dzięki którym zmiana ma charakter kolektywny. Z dumą prezentujemy poniżej dane, uzyskane dzięki badaniom i dogłębnej analizie, dotyczące wpływu społecznego osiąganego przez Ashoka Fellows na poziomie zmiany systemowej.

Niezależne powielenie pomysłu

Ashoka Fellows doskonale zdają sobie sprawę z tego, że aby ich idea upowszechniła się i stała się nową normalnością, konieczne jest użycie innowacyjnych strategii, które pozwolą jak największej liczbie osób uczestniczyć w działaniu i zidentyfikować się z problemem. Niezależne powielenie pomysłu jest jedną z miar, której Ashoka od dawna używała, aby sprawdzać upowszechnienie idei. Rozumie się je jako partnerstwo z organizacją albo instytucją, która korzysta z rozwiązania wypracowanego przez Ashoka Fellow i tym samym sprawia, że jest ono powszechniej dostępne, bez bezpośredniego angażowania autorów i autorek. Niezależne powielenie pomysłu może przybrać formę partnerstwa, licencji, franczyzy, działania typu open-source lub inną⁶. Obserwujemy, że rozwój technologii i narzędzi cyfrowych sprawia, że innowatorom i innowatorkom społecznym jest coraz łatwiej udostępniać swoje rozwiązania.

90% ankietowanych raportuje, że ich idea jest powielana przez niezależne od nich grupy albo na poziomie ich kraju, albo na arenie międzynarodowej. Podczas wywiadów pogłębionych Ashoka Fellows podkreślili_ły, że ten sposób upowszechnienia idei jest dla nich kluczowy w osiąganiu planowanej zmiany społecznej, choć nie jest to prosta strategia. Przyznawali_ły niejednokrotnie, że przez wiele lat podejmowali_ły liczne próby i ponosili_ły gorzkie porażki, aż zrozumieli_miały, że zaprzestanie kontrolowania idei jest najskuteczniejszym sposobem upowszechnienia jej na dużą skalę.

Kritaya Sreesunpagit, Ashoka Fellow z Tajlandii, to ciekawy przykład osoby, która przebyła taką drogę. Kritaya założyła fundację Why I Why, która wspiera młodych liderów i liderki w tworzeniu nowych pomysłów na rozwój społeczny, dając im dostęp do zasobów i umiejętności, których potrzebują do urzeczywistnienia swoich pomysłów. Z biegiem czasu Kritaya zaczęła odchodzić od bezpośrednich usług świadczonych przez jej organizację na rzecz coraz skuteczniejszych partnerstw. Zaczęła szkolić kolejne grupy i instytucje, aby potrafiły same wdrażać jej model, dzięki czemu jej rozwiązanie stało się dostępne w całej Tajlandii.

Zmiana sposobu myślenia

Zmiana sposobu myślenia, bywa także określana zmianą norm społecznych, i jest kluczowym komponentem strategii Ashoka Fellows nastawionych na osiągnięcie trwałej zmiany społecznej. Szczególnie dla tych, którzy pracują nad zmianą systemową wśród grup marginalizowanych lub postrzeganych jako mniejszości (takie jak np. kobiety i dziewczęta, osoby LGBTQ+, migranci i migrantki). Tutaj często zmiana przekonań i akceptacja niektórych zachowań są niejednokrotnie konieczne, aby umożliwić trwałą przemianę.

97% zapytanych Ashoka Fellows zadeklarowało, że ich idea opiera się na próbie zmiany sposobów myślenia i norm kulturowych czy społecznych. Oczywiście tak wysoki procent pozytywnych odpowiedzi wynika z tego, że właśnie takich osób szuka Ashoka, ale także stąd, że podzielają oni pogląd organizacji i zgodnie twierdzą, że zmiana paradygmatu myślenia jest kluczowa dla zmiany systemowej. Najwięcej ankietowanych uznających ten element za podstawę swoich przedsięwzięć pochodziło lub działało w Azji, na Środkowym Wschodzie oraz w Afryce Północnej.

Podczas analizy wywiadów można zauważyć, że Ashoka Fellows niejednokrotnie działają na kilku poziomach. Ale jeśli chodzi o zmianę sposobu myślenia, wybierają pewne elementy systemów, które muszą ulec zmianie pierwsze, zanim całość zacznie podążać w upragnionym kierunku. Przykładowo, konieczne jest równolegle budowanie wiary w siebie wybranej marginalizowanej grupy, szkolenie jej członków i członkiń oraz tworzenie systemu zachęt dla potencjalnych partnerów i partnerek.

Ashoka Fellow z Czech, Dagmar Doubravová, zajmuje się wspieraniem procesu resocjalizacji osób osadzonych. Jest w pełni świadoma, że jej praca wymaga wielotorowej strategii zmiany sposobu myślenia poprzez kampanie medialne, programy mentoringu, wolontariat w więzieniach dla liderów z sektora biznesu. Dagmar uważa, że bez zrozumienia ze strony społeczeństwa nawet nowe regulacje prawne czy szeroko zakrojone partnerstwa zapewniające powielanie pomysłu, nie przyniosą zmiany systemowej.

Zmiana polityk

Termin zmiana polityk często przywodzi na myśl najbardziej oczywisty rezultat: zmiana legislacji. Rzeczywiście, nowe lub zmodyfikowane regulacje prawne mogą nieść ze sobą istotny i długofalowy wpływ społeczny. Dzięki Akkai Padmashali, Ashoka Fellow z Indii, i jej nieugiętej działalności rzeczniczej na rzecz praw osób transpłciowych, stan Karnataka ustanowił pierwsze prawo na rzecz praw obywatelskich osób transpłciowych w Indiach. Wpłynęło to na jakość życia około 400 000 osób, których prawa są obecnie chronione przez oficjalne regulacje antydyskryminacyjne.

Oprócz nowego ustawodawstwa Ashoka zmierzyła kilka innych strategii ukierunkowanych zmian systemowych w obszarze zmian polityk. Zwłaszcza dla Ashoka Fellows mieszkających w krajach narażonych na korupcję lub o dużej niestabilności politycznej, zmiany legislacyjne mogą nie być ani najprostszym ani trwałym rozwiązaniem. Inne strategie stosowane w celu zmiany porządku publicznego obejmują reprezentowanie grup marginalizowanych lub kwestionowanie określonych praw czy regulacji w sądzie, przekonywanie rządów do przydzielania funduszy na konkretną sprawę, doradzanie decydentom i decydentkom politycznym lub dostarczanie im badań i brakujących danych. Wszystkie te strategie można traktować jako podzbiory ogólnej kategorii zmiany polityk.

Indyjska Ashoka Fellow, Sailakshmi Balijepalli, w celu wyeliminowania luk w publicznej opiece zdrowotnej matek i noworodków angażuje wszystkie zainteresowane strony takie jak samorządy, instytucje edukacyjne i podmioty świadczące usługi prywatne. Sailakshmi celowo pracowała nad przekonaniem rządu do przeznaczenia funduszy na swój pomysł (jedna ze strategii zmiany systemu docelowego na zmianę polityk), aby można go było powielać i skalować na poziomie, którego nie byłaby w stanie osiągnąć samodzielnie. Dzięki przekonaniu rządu do realizacji swojego pomysłu opartego na sile społeczności, może skalować swój model opieki zdrowotnej w całym kraju, nie powiększając przy tym personelu, budżetu operacyjnego ani liczby bezpośrednich beneficjentów i beneficjentek.

Zmiana rynkowa

Podobnie jak w przypadku zmiany polityk, opracowanie wskaźników do pomiaru zmian na poziomie systemów rynkowych stanowiło wyzwanie. Wskaźniki musiały być miarodajne zarówno w przypadku Ashoka Fellows działających na rynkach rozwiniętych o silnej infrastrukturze i inwestycjach, jak i na tych o dużej zmienności i wciąż niewystarczającym kapitale. Pod dużym parasolem zmiany systemów rynkowych wykorzystaliśmy poniższe wskaźniki do pomiaru bardziej ukierunkowanych strategii zmian systemów.

93 procent Ashoka Fellows twierdzi, że zmieniło systemy rynkowe na poziomie międzynarodowym, krajowym i/lub regionalnym. Większość stypendystów i stypendystek osiągnęła zmiany na poziomie krajowym (70 procent) i regionalnym lub lokalnym (55 procent), 40 procent osiągnęło zmiany na poziomie międzynarodowym.

Najczęściej zgłaszaną strategią ukierunkowanych zmian systemów było tworzenie nowych rynków, przy czym 60 procent stypendystów i stypendystek informowało, że dokonali_ły tego rodzaju zmian.

Na przykład Kevin Kirby z USA tworzy nowy rynek pracy dla osób nadużywających substancje psychoaktywne, ich bliskich i pracodawców, aby zapobiegać uzależnieniu i leczyć już uzależnionych. Kevin przełamuje piętno wokół uzależnienia. Częściowo robi to poprzez publiczną kampanię edukacyjną, ale głównie poprzez wskazanie pracodawcom bodźców ekonomicznych, które mają zmotywować ich do włączenia się do projektu. Do tej pory nie ma innej organizacji nastawionej na zysk, która kierowałaby do pracodawców tego rodzaju usługi w zakresie profilaktyki i leczenia uzależnień.

Czego nie wiedzieliśmy o zmianach systemowych 

1. Istnieją duże różnice pomiędzy kobietami i mężczyznami w odniesieniu do osiągnięć w zakresie zmiany systemowej 

W przypadku wskaźników niezależnego powielania pomysłu, zmiany polityk i systemów rynkowych z osiągnięciami na poziomie międzynarodowym, krajowym i regionalnym, wyższy odsetek mężczyzn zgłosił osiągnięcie zmiany na poziomie międzynarodowym. Różnica ta jest warta uwagi, ponieważ ogólnie wyższy odsetek kobiet zgłosił zmianę systemu na dowolnym poziomie. Podczas gdy kobiety często osiągały wyższe wskaźniki zmian systemów na poziomie krajowym i/lub regionalnym, znacznie wyższy odsetek mężczyzn osiągał zmiany w systemach na poziomie międzynarodowym - czasami z różnicą przekraczającą 25 punktów procentowych.

Według kobiet i mężczyzn, z którymi konsultowano się w wywiadach jakościowych, na te różnice wpłynęło wiele złożonych czynników. Wymieniano tu ogólny brak reprezentacji kobiet na stanowiskach kierowniczych, a także dyskryminację i stereotypy w niektórych sektorach oraz bariery w pozyskiwaniu funduszy dla kobiet. W wywiadach jakościowych odkryliśmy również, że mężczyźni są bardziej skłonni do współpracy z innymi mężczyznami, podczas gdy kobiety mają tendencję do współpracy ze wszystkimi płciami. Bardziej dogłębną dyskusję na temat różnic płciowych wynikających z wyników badania można znaleźć w artykule Iman Bibars.

2. Tempo zmian systemowych jest coraz szybsze

Kiedy przeanalizujemy dane pod kątem roku wyboru danego_nej innowatora lub innowatorki społecznego_nej na Ashoka Fellow, pojawia się nowy trend: wskaźniki zmian systemowych na poziomie międzynarodowym z czasem rosną, zarówno w obszarze zmian polityk, zmian rynków, jaki i niezależnego powielania pomysłu. Wzrost ten jest szczególnie wyraźny, ponieważ stypendyści wybrani niedawno mieli mniej czasu niż ich koledzy i koleżanki starsi_sze stażem na wprowadzenie zmian w systemie.

Krótszy okres sprawia, że jest to tym bardziej uderzające: Ashoka Fellows wybrani w ciągu ostatnich pięciu lat już zgłaszają ten sam poziom zmian w systemach na poziomie międzynarodowym, co Ashoka Fellows wybrani w latach 80. i 90. XX wieku. W przypadku większości miar wpływu społecznego spodziewalibyśmy się, że stypendyści wybrani ostatnio będą mieli niższe wskaźniki dlatego, że po prostu osiągnięcie tego wymaga czasu.

Dlaczego Ashoka Fellows wybierani po 2000 r. (szczególnie ci wybierani od 2008 r.) szybciej osiągają zmiany systemowe niż ich rówieśnicy wybrani w latach 80. i 90. XX wieku? To odkrycie z pewnością może być efektem stronniczości procesu selekcji Ashoki w ostatnich latach. Chętniej wybieramy na Ashoka Fellows innowatorów i innowatorki społecznych_ne, którzy_re są już na dobrej drodze do zmiany systemu na poziomie międzynarodowym. Jednak większość Ashoka Fellows wybiera się na dość wczesnym etapie ich pomysłu i prawie niemożliwe jest przewidzenie zmiany systemów na poziomie międzynarodowym.

Potrzebne są dalsze badania, aby zrozumieć to zjawisko, ale jedna z hipotez zakłada, że globalizacja i nowe narzędzia cyfrowe, takie jak Facebook i Skype, mogą pomagać członkom i członkiniom naszej sieci w zwiększaniu tempa zmian międzynarodowych. Inne hipotezy obejmują efekty sieci, utworzonej przez ogólną liczbę Ashoka Fellows – jest ich więcej niż w latach 80. Wskazuje się także na rozwój sektora przedsiębiorczości społecznej i innowacji społecznych, które ewoluowały od lat 80.

3. Ashoka Fellows, których organizacje mają charakter nie nastawiony na zysk są skuteczniejsi_sze w osiąganiu zmiany systemowej

W ankiecie zapytaliśmy Ashoka Fellows „Jaki procent przychodów Twojej organizacji pochodzi ze sprzedaży produktów lub usług?”. To pytanie miało wskazać nam rodzaj organizacji, którą prowadzą członkowie i członkinie Ashoki: czy jest to organizacja ukierunkowana na zysk, organizacja non-profit czy tzw. hybryda. Ogólnie rzecz biorąc, prawie jedna trzecia Ashoka Fellows odpowiedziała na to pytanie „0 procent”, wskazując, że prowadzą organizacje non-profit. 12 procent stypendystów stwierdziło, że 100 procent ich przychodów pochodzi ze sprzedaży produktów lub usług.

Przy każdym pytaniu dotyczącym zmiany systemowej okazało się, że członkowie organizacji non-profit zgłaszali znacznie wyższe wskaźniki zmian. Na przykład 32 procent Ashoka Fellows prowadzących organizacje w modelu non-profit osiągnęło zmiany w przepisach lub porządku publicznym w porównaniu z zaledwie 12 procentami w przypadku modeli nastawionych na zysk. Porównanie tych dwóch grup w przypadku niezależnego powielania pomysłu było jeszcze bardziej wyraźne, jak widać w poniższej tabeli.

Podobnie jak przy niezależnym powielaniu pomysłu, można zauważyć pewną zależność. Znacznie wyższy odsetek Ashoka Fellows, którzy nie zgłaszali żadnych przychodów ze sprzedaży produktów i usług, koncentruje się na zmianie sposobu myślenia jako kluczowym elemencie strategii. To aż 33 procent w porównaniu z 11 procentami, które stanowią osoby osiągające przychody ze sprzedaży produktów i usług.

Postanowiliśmy wziąć podzbiór danych i stworzyć nową grupę o nazwie Systems Changers (SC), która deklarowała osiągnięcie zmiany systemu na co najmniej trzech poziomach: niezależne powielanie pomysłu, zmiana sposobu myślenia, zmiana polityk lub zmiana systemów rynkowych. Przeanalizowaliśmy tę mniejszą grupę, liczącą 501 stypendystów (58 procent respondentów), aby sprawdzić, czy istnieją jakieś cechy znacznie różniące ich od pozostałych, które mogłyby tłumaczyć osiągnięcia w zakresie zmiany systemów.

Aby wyeliminować potencjalne uprzedzenia, najpierw porównaliśmy, czy SC mieli_miały większe lub mniejsze szanse na otrzymanie stypendium Ashoki. Fundacja ma tendencję do przyznawania stypendiów innowatorom i innowatorkom społecznym, którzy_re są na wcześniejszym etapie swojego pomysłu i bardziej potrzebują finansowania. Jeśli odsetek SC i nie-SC, którzy_re otrzymali_ły stypendium, jest taki sam, możemy stwierdzić, że żadna grupa nie miała „przewagi” pod względem bycia bardziej zaawansowanym w swoim pomyśle, gdy została wybrana. Odnotowano niewielką różnicę w przyznawaniu stypendium (79% dla nie-SC w porównaniu do 86% dla SC), co oznacza, że SC mają nieco większe szanse, aby otrzymać członkostwo Ashoki na wcześniejszym etapie.

4. Systems Changers chętniej współpracują

W badaniu stwierdziliśmy, że SC jako grupa częściej współpracowali, zarówno z pozostałymi Ashoka Fellows, jak i innymi partnerami. W ramach sieci Ashoka 79 procent SC współpracowało z innym Fellows w porównaniu do 66 procent spoza SC, a 24 procent SC współpracowało z sześcioma lub więcej Fellows w porównaniu do zaledwie 10 procent spoza SC.

Odkryliśmy również, że poza siecią Ashoka, SC Fellows nadal wykazują wyższy poziom współpracy z każdą grupą interesariuszy. Na przykład 64 procent stypendystów i stypendystek SC zgłasza współpracę z rządem w porównaniu z 48 procentami spoza SC, a 61 procent SC zgłasza współpracę ze szkołami podstawowymi lub średnimi w porównaniu z 38 procentami spoza SC. To odkrycie może być interpretowane jako korelacyjny dowód osiągnięć w zakresie zmian systemów przez stypendystów i stypendystki. Ci i te z nich, którzy_re dokonają zmian w systemach, z powodzeniem współpracują z większymi grupami interesariuszy i interesariuszek lub może to oznaczać, że stypendyści i stypendystki odnoszą sukcesy ze względu na ich predyspozycje do współpracy. Potrzebne są dodatkowe badania, aby zrozumieć, w jaki sposób współpraca może wpłynąć na zmiany dokonywane przez Ashoka Fellows z grupy System Changers.

5. Systems Changers częściej adaptują swoją strategię

Ogólnie rzecz biorąc, Ashoka Fellows z grupy SC chętniej będą kontynuować realizację swojego pierwotnego pomysłu niż członkowie nie będący SC (odpowiednio 93 procent i 87 procent), czego należy się spodziewać. Ale odkryliśmy, że znacznie wyższy odsetek Ashoka Fellows z grupy SC zmienił strategię, aby osiągnąć swój niezmienny cel. 53 procent członków grupy SC twierdzi, że „pracuje nad tym samym pomysłem, ale ich strategia uległa znaczącej zmianie” w porównaniu do 42 procent członków spoza SC.

Podobnie jak poprzednie ustalenia, nie wiemy, czy ten wniosek jest korelacją, czy przyczyną ­i czy stypendyści i stypendystki osiągają sukcesy w systemach, ponieważ zmienili strategię? Potrzebne są dodatkowe badania, aby zrozumieć cechy stypendystów i stypendystek SC i to, czy bycie otwartym na znaczące zmiany strategiczne jest czynnikiem wpływającym na ich zdolność do osiągania zmian systemowych.

Wnioski

Myślenie Ashoki na temat pomiaru wpływu społecznego oraz zmian systemowych wdrażanych rzez Ashoka Fellows ewoluowało znacznie w ciągu ostatnich 38 lat, ale najważniejszy element – wpływ rozumiany jako jak najszersze upowszechnienie rozwiązań ­ przetrwał próbę czasu. Nowe technologie, narzędzia i modele będą stale wpływać na sposób, w jaki mierzymy strategie generowania zmian systemowych.

W tym badaniu mierzono wpływ w czterech kategoriach. Wyniki pokazały, że staranny proces selekcji i kryteria Ashoki pozwalają nam wybierać innowatorów i innowatorki społecznych_ne, którzy_re dokonują znaczących zmian systemowych. Widzą też jak ich pomysły są powielane przez niezależne grupy, jak zmieniają sposoby myślenia, polityki, przekształcają stare i tworzą nowe rynki.

Dane te mają kluczowe znaczenie dla zilustrowania które rodzaje systemów zmieniają Ashoka Fellows. Jednak nie wyjaśniają, w jaki sposób podejmują oni i one strategiczne decyzje ani dlaczego niektóre grupy mają takie. a nie inne wyniki. Teraz gdy mamy dane wyjściowe, zarówno my jako Ashoka, jak i globalna społeczność naukowców i naukowczyń, decydentów i decydentek oraz liderów i liderek organizacji, może znacznie łatwiej zagłębić się w przyczyny zmian społecznych i sposób tworzenia silniejszych i bardziej wspierających ekosystemów, aby jak najwięcej osób mogło tworzyć transformacyjne i trwałe zmiany na lepsze.

_________

Przypisy:

W tej grupie znaleźli się Ashoka Fellows, którzy stwierdzili_ły, że zmiana sposobu myślenia była kluczem do ich strategii i zgłosili_ły, że ich pomysł został powielony przez niezależne grupy w kraju lub na arenie międzynarodowej, oraz ci i te, którzy_re zasygnalizowali_ły zmianę polityki lub systemów rynkowych na dowolnym poziomie. Praca niektórych Ashoka Fellows nie koncentruje się na rynkach, a niektórzy_re nie są w stanie wpływać na politykę z powodu barier politycznych i społeczno-ekonomicznych. Dlatego w tej grupie Zmieniaczy systemów (System Changers) uwzględniliśmy tych Ashoka Fellows, którzy oprócz skupienia się na zmianie sposobu myślenia i powielaniu swoich pomysłów, dokonali_ły zmian systemów zarówno w politykach, jak i na rynkach.

Bibliografia

1. Bloom, Paul N., and Gregory Dees. "Cultivate your ecosystem." Stanford Social Innovation Review 6.1 (2008): 47-53.
2. Osberg, Sally, and Roger Martin. “How Social Entrepreneurs Make Change Happen.” Harvard Business Review (October 2015).
3. Leviner, Noga, Leslie R. Crutchfield, and Diana Wells. "Understanding the impact of social entrepreneurs: Ashoka’s answer to the challenge of measuring effectiveness." Research on Social Entrepreneurship and Contributing to an Emerging Field (2006): 89-103.
4. Waitzer, Jon McPhedran, and Roshan Paul. "Scaling social impact: when everybody contributes, everybody wins." Innovations: Technology, Governance, Globalization 6.2 (2011): 143-155.
5. Mühlenbein, Odin. “Systems Change — Big or Small?” Stanford Social Innovation Review (February 2018). 
6. Sociale Innovatie Fabriek