Obalmy mit samotnego bohatera: rola kolektywnego przywództwa w zmianach systemowych

Mit samotnego bohatera

Wciąż pokutuje pewien mit, który trzeba obalić¹. Chodzi o przekonanie, że zmiany społeczne zachodzą dzięki jakiemuś_ejś bohaterowi lub bohaterce, że nie będzie zmian bez charyzmatycznego_ej lidera lub liderki, który_a wskaże drogę i poprowadzi. Hollywood rozumie moc tej idei: historie o superbohaterach i superbohaterkach to przemysł warty miliardy dolarów. Właśnie takie filmy należą do najbardziej kasowych – w 2017 roku stanowiły połowę najlepiej zarabiających hitów w Stanach Zjednoczonych².

Tymczasem, w dziedzinie innowacji społecznych, większość organizujących konferencje i przyznających nagrody koncentruje się na uhonorowaniu samotnego_ej założyciela lub założycielki stojących za daną inicjatywą.

W tym micie kryje się ziarno prawdy. W prowadzonych przez nas w Ashoce działaniach na rzecz wspierania pomysłów na zmiany społeczne, jednym z głównym kryteriów od ponad 40 lat pozostaje bycie jednocześnie pomysłodawcą lub pomysłodawczynią i siłą katalizującą danej idei³. Inspirujący liderzy i liderki bez wątpienia ożywiają ruchy społeczne, motywując innych do działania⁴.

Współpraca i zbiorowe przywództwo są niezbędne do zmian systemowych

Ashoka zaobserwowała, że czołowi_e przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e nie tworzą zmian wyłącznie jako samotni_e bohaterowie i bohaterki – potrzebują do tego innych, z którymi współpracują na wiele różnych sposobów. Po pierwsze, aby osiągnąć efekty, potrzebują zespołów; Ashoka Fellows (członkowie i członkinie Ashoki) zatrudniają w swoich zespołach średnio po 58 osób.

Po drugie, muszą tworzyć role i inspirujące środowiska dla jak największej liczby innych ludzi, tak by oni także mogli uczestniczyć w zmianach i im przewodzić. W naszym badaniu wpływu członkiń i członków Ashoki (Gobal Fellows Study) w 2018 roku stwierdziliśmy na przykład, że ponad 77 procent Ashoka Fellows powierza kierowanie inicjatywami przywódczymi młodym ludziom. Po trzecie wreszcie, liderzy i liderki potrzebują współpracowników i współpracownic spoza swojej organizacji, aby uzyskać efekty na szeroką skalę. Ponad 90 procent Ashoka Fellows podawało, że wprowadza zmiany systemowe na rynkach i/lub w polityce publicznej. Częstą strategią jest współpraca otwarta: 90 procent członków i członkiń Ashoki otwarcie zachęca inne instytucje czy grupy do kopiowania swojego pomysłu. Dzięki temu zwiększają jego wpływ zamiast koncentrować się wyłącznie na rozbudowywaniu własnej organizacji.

Ashoka Fellows często także współpracują między sobą – każdy_a z nich ma na koncie średnio cztery przypadki takiej współpracy. Przykładem mogą być Patrick Struebi z Fair Trade USA i Krishna Mishra z eKutir. Organizacje te połączyły siły, by zwiększyć wpływ swoich działań. Wspólnie utworzyli Blooom – platformę umożliwiającą rolnikom uzyskiwanie uczciwych cen za produkty rolne dzięki bezpośredniej sprzedaży na rynkach lokalnych i międzynarodowych. Współpraca przynosi efekty: społeczności, w których działa Blooom, są w stanie zwiększyć zbiory o 75 procent, ograniczyć marnowanie żywności o połowę i podwoić dochody⁵.

Literatura poruszająca zagadnienie współpracy na dużą skalę obejmuje takie tematy, jak: kolektywny wpływ społeczny [collective impact]⁶, inicjatywy wielostronne⁷, współpraca w społecznościach lokalnych⁸, inkluzywne rynki⁹ oraz współpraca międzysektorowa¹⁰. Znajdziemy tam pięć głównych motywacji do stosowania przy zwiększaniu wpływu społecznego z wykorzystaniem podejścia opartego na współpracy, mimo że koordynowanie działań wielu różnych organizacji może być znacznie trudniejsze. Podejście do zmian systemowych oparte na współpracy jest postrzegane jako:

• skuteczna taktyka mierzenia się z naturą złożonych problemów społecznych. Pewne problemy społeczne na dużą skalę są wielosektorowe, powiązane wzajemnymi zależnościami i stale się zmieniają, więc wymagają rozwiązań mających te same cechy;
• rozwiązanie pomyślane tak, by ich wpływ docierał do całej społeczności, której dotyczą; 
• bardziej efektywna metoda optymalizacji zasobów, by przezwyciężyć fragmentaryzację i chaos w dostarczaniu usług¹¹ przez wykorzystywanie zasobów z różnych organizacji, nie tylko z jednej;
• niezbędne, by nadążyć za zawrotnym tempem innowacji i zmian, oraz zapewnić zrównoważone łańcuchy wartości; 
• bardziej realistyczny sposób zapewnienia zrównoważonych zmian, bo przy takim podejściu zwraca się szczególną uwagę na poszerzenie roli interesariuszy i interesariuszek, tak by stali_ły się niejako współwłaścicielami i współwłaścicielkami wprowadzanych rozwiązań. 

Dawno minęły czasy, kiedy jedna instytucja mogła odgórnie wprowadzić jakieś działania czy zmiany

Żeby jednak przyjąć oparte na współpracy podejście do zmian systemowych, potrzebne są dwie istotne zmiany mentalności:

1. Przejście od przywództwa tradycyjnego do kolektywnego

Jak twierdzi Chris Underhill, twórca globalnej inicjatywy w zakresie zdrowia psychicznego BasicNeeds: „Dawno minęły czasy, kiedy jedna instytucja, taka jak Save The Change, mogła po prostu odgórnie wprowadzić jakieś działania czy zmiany”. BasicNeeds pomogło ponad 680 000 ludzi żyjącym z chorobami psychicznymi. Osiągnęli to przez współpracę partnerską z samorządem lokalnym i chrześcijańskimi organizacjami pomocowymi oraz utworzenie ponad 600 kierowanych lokalnie grup samopomocy¹². Kluczem do zbudowania tak szerokiej sieci o istotnym wpływie było wyjście poza tradycyjny, hierarchiczny styl przywództwa, w którym kilka osób podejmuje najważniejsze decyzje. Zamiast tego wybrano przejście do bardziej kolektywnego podejścia, w którym wiele różnych osób i organizacji może podejmować decyzje i przewodzić działania.

2. Odejście od planowania strategicznego na rzecz emergencji

Zmiana systemowa – stworzenie nowego, lepszego wzorca w społeczeństwie przez zajęcie się źródłowymi przyczynami problemu – wymaga uznania, że nie istnieje jeden statyczny problem, który próbujemy rozwiązać. Zajęcie się konkretną kwestią w większej skali oznacza dostrzeżenie, że jest ona związana z innymi sprawami, że się zmienia i że trudno ją przeniknąć przez samo analizowanie poszczególnych części. Dlatego konieczne jest zrozumienie emergencji, czyli dostrzeżenie całego wzoru, którego nie widać, kiedy patrzymy tylko na jedną część, musimy przyglądać się interakcjom między wieloma częściami. Założyciel Tamarack Institute Paul Born podkreśla, że „największa tragedia jest wtedy, gdy ludzie wdrażają ścisły proces planowania; najwyraźniej wyłącza to zdolność eksploracji i posługiwania się wyobraźnią”. Born wspiera natomiast tworzenie sieci organizacji, które nie tylko opracowują plany, ale także umieją słuchać, uczyć się i regularnie korygować decyzje w oparciu o zaangażowanie wszystkich, których dotyczy i obchodzi dana kwestia. W rezultacie Tamarack Institute zdołał zmniejszyć ubóstwo ponad 250 000 rodzin poprzez sieć organizacji zaangażowanych w redukcję ubóstwa w ponad 50 kanadyjskich miastach¹³.

Jak się otworzyć i oddać kontrolę

Warto w tym miejscu podkreślić jedną z najistotniejszych rzeczy, którą muszą wziąć pod uwagę przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e rozważający_e kolektywne przywództwo. Powinni_y postarać się określić, w jakim stopniu są gotowi_e otworzyć swój model działania i odpuścić pełną kontrolę wyników, aby umożliwić innym przewodzenie, wspólne kształtowanie wizji i jej realizowanie. Wymaga to kwestionowania i wprowadzania innowacji w każdym wymiarze przywództwa, w tym w strukturach organizacyjnych oraz w procesie podejmowania decyzji. Ważna jest także rewizja przekonań związanych z możliwościami ludzi, zarządzaniem zasobami i informacjami, sposobem uczenia się, rolą empatii oraz strategią rozwiązywania konfliktów.

Przykładem osoby, która wprowadziła taką zmianę, jest Raj Jayadev¹⁴. Należy on do rosnącego ogólnokrajowego ruchu, który ma na celu promowanie koncepcji „obrony uczestniczącej” w Stanach Zjednoczonych. Projekt Raja zakłada, że rodziny i społeczności najbardziej dotknięte masowym wtrącaniem ludzi do więzień, mogłyby uczestniczyć w obronie w procesach karnych i zmieniać w ten sposób układ sił w systemie sądownictwa. Jak dotąd, sieci złożone z członków i członkiń społeczności lokalnych stworzyły ośrodki stosujące ten model w co najmniej czterech stanach, a łącznie udało im się „zaoszczędzić oskarżonym prawie 4000 lat potencjalnych wyroków więzienia przez wygrywanie spraw lub osiąganie złagodzonych orzeczeń sądu”¹⁵. Raj nie otwierał kolejnych oddziałów swojej organizacji, w której znajdowałby się w centrum jako dyrektor generalny. Zamiast tego wykorzystał model otwarty, polegający na szkoleniu i wspieraniu mieszkańców poszczególnych miast. Mogą oni zakładać własne oddziały poprzez już istniejące organizacje lokalne, co pozwala im na samodzielne podejmowanie decyzji. Zamiast stać się dużą organizacją z siedzibą główną i filiami, ośrodki tworzą National Participatory Defense Network (Krajową Sieć Obrony Uczestniczącej).

Wymiar przywództwa	Przywództwo tradycyjne	Przywództwo kolektywne
1. Struktura	Hierarchia odgórna	Sieci zespołów  Zespoły mogą się samoorganizować, szybko podejmować decyzje i dopasowywać zasady do nowych sytuacji.
2. Podejmowanie decyzji	Scentralizowane podejmowanie decyzji Decyzje są podejmowane na górnych szczeblach hierarchii.	Rozproszone podejmowanie decyzji Decyzje są podejmowane na wielu szczeblach, przez najbardziej zdolną do ich podjęcia osobę. Decydenci i decydentki mogą być rotacyjni_e. Koniecznym krokiem mogą być konsultacje.
3. Przekonania co do możliwości ludzi	Ludzie potrzebują instrukcji, żeby zrobić to, co trzeba. Stale potrzebują dokładnych wytycznych.  Ludziom trzeba przedstawić zasady przewodnie dotyczące ich pracy, zapewnić wsparcie, by mogli się rozwijać, oraz zaufanie. Z czasem będą potrzebować coraz mniej wsparcia, by szybko rozwiązywać problemy.	Ludzie mają zdolność pracy w zespołach.  Ludzie rozumieją siebie i swój wpływ na innych.  Ludzie potrafią wyczuć, kiedy są w dobrej pozycji, by przewodzić lub by iść za czyimś przykładem.
4. Zasoby i informacje	Informacje i zasoby w odizolowanych od siebie „silosach”	Transparentność – zasoby i informacje są scentralizowane, tak by ułatwić komunikację i zapewnić zespołom dane potrzebne do podejmowania decyzji.  Informacje są przechowywane w kolektywie.  Duży nacisk na komunikację i integrację.
5. Uczenie się	Mistrzostwo wymaga oficjalnego certyfikatu lub starszeństwa.  Wiedza jest najbardziej ceniona, kiedy pochodzi z instytucji edukacyjnych.  Uczenie się ma z góry określoną strukturę, zachodzi przez przyswajanie przewidywalnych treści.  Nauczają eksperci.	Mistrzostwo wymaga uczenia się przez całe życie.  Wiedza pochodzi także z doświadczenia życiowego i może przyjść w każdym wieku.  Uczenie się ma charakter organiczny, zachodzi przez eksperymentowanie w czasie rzeczywistym i powtarzanie.  Każdy może coś wnieść do procesu uczenia się.
6. Empatia i rozwiązywanie konfliktów	Aby rozwiązać konflikt, liderzy i liderki podejmują jednostronne decyzje, inaczej zespoły bezskutecznie usiłują osiągnąć konsensus.  Konfliktów się unika, bo ludzie są nieprzygotowani do konstruktywnego radzenia sobie z nimi.	Można w pełni wysłuchać głosów ludzi i je rozważyć przed podjęciem decyzji albo istnieje jasny, sprawiedliwy proces rozwiązywania konfliktów.  Ludzie umieją okazywać empatię, konstruktywnie podejść do różnic i konfliktów oraz stosować zasady ich rozwiązywania.

Tabela przedstawia w zarysie kolektywne przywództwo jako sposób na umożliwienie szybkiej współpracy na rzecz zmiany systemowej przy znacznie większej liczbie uczestników. Mowa tu o spektrum takiego przywództwa, ponieważ nie jest ono binarne: nie ma jednego podejścia, które byłoby zawsze złe czy dobre – sposób podejścia zawsze zależy od konkretnego kontekstu.

Kiedy przyjrzymy się dokładniej jednej z największych sieci przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych, dojdziemy do takich samych wniosków, jak przy uważnym oglądaniu filmu „Avengers”. Znajdziemy wytłumaczenie, dlaczego jest to jeden z najpopularniejszych filmów o superbohaterach: ta opowieść jest mocniejsza i bardziej poruszająca niż historia o samotnym bohaterze. Współpraca i kolektywne przywództwo potrzebne, by ją umożliwić, mają kluczowe znaczenie w budowaniu najskuteczniejszych ścieżek zmian społecznych. 

___________
Źródła

1. D. Papi-Thornton, Tackling Heropreneurship, Skoll Centre for Social Entrepreneurship-University of Oxford, Clore Social Leadership Programme (2016), ssir.org/articles.

2. Sean Fennessey, The Superhero Movie Generation – The Ringer (2017), www.theringer.com/movies/2017/11/13.

3. Poleć kandydata lub kandydatkę na Ashoka Fellow, Ashoka Everyone a Changemaker (2018), www.ashoka.org/en/engage/recommend/fellow.

4. Aldon D. Morris i Suzanne Staggenborg, Leadership in social movements, [w:] The Blackwell companion to social movements (2004), s. 171-196.

5. Bloom: Democratizing the Future of Farming.

6. Sarah Stachowiak i Jewlya Lynn, When Collective Impact Has an Impact: A Cross-Site Study of 25 Collective Impact Initiatives, ORS Impact (2018), www.orsimpact.com/blog.

7. Kees Biekart i Alan Fowler, Ownership dynamics in local multi-stakeholder initiatives, „Third World Quarterly” (2018), s. 1-19, www.tandfonline.com/doi/full.

8. Michele Jolin, Paul Schmitz, i Willa Seldon, Needle-moving community collaboratives: A promising approach to addressing America’s biggest challenges, The Bridgespan Group (2012), www.bridgespan.org/insights/initiatives.

9. Harvey Koch i in., Shaping Inclusive Markets How Funders and Intermediaries Can Help Markets Move toward Greater Economic Inclusion, Rockefeller Foundation, FSG (2017), www.fsg.org/publications.

10. Jeffrey R.Henig i in., Putting collective impact in context: A review of the literature on local cross-sector collaboration to improve education, New York, NY: Teachers College, Department of Education Policy & Social Analysis (2015), www.wallacefoundation.org/knowledge-center/Documents.

11. Allen S. Grossman i Ann B. Lombard, Business Aligning for Students, Harvard Business School (2015), www.hbs.edu/competitiveness/Documents.

12. Our Impact, Basic Needs, www.basicneeds.org/what-we-do/our-impact. 

13. Tamarack Institute 2017 Progress & Impact Report. Celebrating 15 Years of Community Change, Tamarack Institute (2017), www.tamarackcommunity.ca.

14. Raj Jayadev, Ashoka Everyone a Changemaker (2014), www.ashoka.org/en/fellow/raj-jayadev.

15. Raj Jayadev, MacArthur Foundation (2018), www.macfound.org/fellows/1014.

O autorce

Reem Rahman jest dyrektorką Ashoka Changemakers Learning Lab, z oddaniem pomaga każdemu_ej z sukcesem realizować pomysł na zmianę społeczną. Z pasją współtworzy narzędzia open source do uczenia się i opracowuje produkty mające rozszerzać i umacniać współpracę, wpływ społeczny oraz zrównoważony rozwój. Należą do nich raporty dotyczące trendów w innowacjach społecznych, m.in. Youth Unstuck: Innovations for Youth Livelihoods and Leadership. Reem obroniła dyplom magistra nauk o zarządzaniu na Uniwersytecie Oksfordzkim, a w swojej pracy naukowej koncentrowała się na strategii, innowacjach i przedsiębiorczości.