Critical shifts, czyli kluczowe zmiany

Wstęp

Metoda „kluczowych zmian” jest według nas najlepszym sposobem, aby pomóc grupie znaleźć te aspekty problemu, które wymagają stworzenia nowych rozwiązań. Warto najpierw zdefiniować kluczowe zmiany potrzebne w całym ekosystemie, w którym występuje problem, zamiast od razu generować jego rozstrzygnięcia. To pozwala wypracować lepsze i bardziej efektywne rozwiązania.

To ćwiczenie pomaga też razem doprecyzować i ustalić cele działania, a następnie zakotwiczyć tę wspólną intencję w konkretnej zmianie, którą chcemy wygenerować w świecie. Zdefiniowanie kluczowych zmian jest dość proste i jednocześnie niezwykle pomocne jako narzędzie strategiczne, ale wymaga dyscypliny. Ludzie dość często mylą zdefiniowanie kluczowej zmiany z rozwiązaniem problemu. Tymczasem dobra definicja kluczowej zmiany składa się z dwóch części:

1. w pierwszej części zwięźle opisujemy ten aspekt rozpatrywanej przez nas rzeczywistości, który obecnie nie działa;

2. w drugiej części znów zwięźle i precyzyjnie, opisujemy, jak ten strategicznie przez nas wybrany wycinek rzeczywistości powinien wyglądać w przyszłości, jeśli nasze działania się powiodą.

Krytyczne zmiany

Krytyczne zmiany mogą odnosić się albo do jakiegoś aspektu systemu, którym się zajmujemy, albo do doświadczeń określonych osób w tym systemie. Kluczowe zmiany systemowe będziemy opisywać za pomocą neutralnych, ogólnych zdań. Inaczej będzie w przypadku kluczowej zmiany doświadczenia, która będzie zapisywana w pierwszej osobie, a zdania zazwyczaj będą zaczynać się od ja, moje, my czy nasze.

Jeśli nasza grupa jest efektywna, będziemy pracować nad kilkoma kluczowymi zmianami jednocześnie i dopiero ich suma zdefiniuje naszą strategię zmiany systemowej.

Zmiany doświadczenia 

• Wynikają z empatycznych rozmów i interakcji,

• Są zdaniami w pierwszej osobie liczby pojedynczej, ponieważ chcemy identyfikować się z doświadczeniem danej osoby lub osób w systemie,

• Są opisami uczuć, emocji i bezpośrednich przeżyć, nie zaś opisami procedur, polityk, systemów, wartości czy kulturowych tendencji,

• Mogą opisywać doświadczenia osób z różnych segmentów czy grup (np. lekarzy i lekarek, pacjentów i pacjentek lub pielęgniarzy i pielęgniarek),

• Odnoszą się do motywacji i zachowań osób, które wpływają na to, jak inni funkcjonują w systemie,

• Pokazują, co dzieje się z osobami w systemie w ludzki i z życia wzięty sposób,

• Mają największą moc (i są najbardziej praktyczne), kiedy łatwo jest zidentyfikować z kim i dla kogo powinniśmy pracować (np. osoby w kryzysie bezdomności, osoby z cukrzycą).

Zmiany systemowe 

• Wynikają z wiedzy eksperckiej,

• Są opisem rzeczywistości obecnej lub przyszłej. Przedstawiają, co nie działa w danym aspekcie problemu i jak chcemy, aby ten aspekt działał w przyszłości (nie mogą być w pierwszej osobie liczby pojedynczej, bo nie odnoszą się do subiektywnych doświadczeń konkretnych osób),

• Dotyczą kwestii, które rzutują na cały system,

• Mogą oddziaływać na doświadczenie pewnych osób w systemie (i wtedy powinny korelować z opisywanymi przez nas zmianami doświadczenia), ale ich całościowy wpływ ma dużo szerszy zasięg niż tylko doświadczenie określonych grup czy osób,

• Dotyczą kwestii strukturalnych, czyli polityk, infrastruktury, technologii, finansów itp., które wpływają na to, jak działa system i jakie przynosi ludziom doświadczenia,

• Oddają głębokość i skalę tego, co dzieje się w systemie,

• Są rodzajem punktów nacisku, które zmienione mogą uruchomić zmianę systemową,

• Są najbardziej pożyteczne i praktyczne, jeśli mamy do czynienia ze złożonym systemem, gdzie zachodzi wiele interakcji i zachowań różnorodnych interesariuszy i interesariuszek. To właśnie interakcje i zachowania musiałyby się zmienić i w związku z tym wymaganych jest wiele punktów interwencji. 

Większość inicjatyw potrzebuje obu rodzajów kluczowych zmian, żeby zyskać zarówno spojrzenie na system z lotu ptaka (co pozwala na perspektywę strategiczną i strategiczny wgląd), ale także nie stracić perspektywy realnych doświadczeń konkretnych osób działających w systemie (co pozwala stworzyć rozwiązania, które realnie zmieniają jakość życia tych osób).  

Podsumowanie

Jak widać powyżej, dobre przykłady kluczowych zmian przynoszą więcej konkretów i rozjaśniają kwestie związane z celem. Na ich bazie można generować konkretne pomysły na rozwiązania i ogólnie rozpocząć działania.

Stan docelowy opisany jako: „lokalne gospodarstwa produkują produkty potrzebne w codziennej diecie sąsiadów” właściwie niewiele wnosi – nadal czujemy, że utknęliśmy i nie wiemy, co mamy robić. Dzieje się tak dlatego, że zmiana jest opisana zbyt ogólnikowo.

W przykładzie dotyczącym nauczycieli natomiast, widzimy, że ktoś próbował przemycić swoje ulubione rozwiązanie w opisie stanu docelowego. To niestety nie może być skuteczne, ponieważ blokuje możliwość dalszej twórczej pracy i zachęca raczej do debaty nad tym konkretnym pomysłem – najprawdopodobniej grupa zaczęłaby dyskutować, czy to jest ok, żeby nauczyciele pracowali dłużej.

Tymczasem prawidłowo sformułowany opis pożądanego, przyszłego stanu rzeczy, sprawia, że zadajemy sobie pytanie „ok, to co musimy zrobić, żeby to się stało?”.

Dobra definicja kluczowej zmiany jest zaproszeniem do generowania i projektowania sposobów dojścia do pożądanego stanu rzeczy. Źle zdefiniowana kluczowa zmiana blokuje dobrą i produktywną burzę mózgów i pozostawi uczestników i uczestniczki procesu w dyskomforcie.

Jeśli grupa mądrych ludzi chce rozwiązać złożony problem, warto zaprosić ich i je do zdefiniowania kluczowych zmian. Jeśli zdefiniujemy jasną i ekscytującą zmianę, którą chcemy widzieć w systemie, będziemy gotowi_e generować pomysły rozwiązania. Gdy poczujesz w grupie tę niepowtarzalną energię twórczej otwartości, możesz mieć pewność, że kluczowa zmiana została dobrze określona!