Supporting system changers - jak używać tego przewodnika?

Jak używać tego przewodnika?

Zakres tematyczny

Zasady, które podajemy, dotyczą wszystkich rodzajów pomocy oferowanej przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym oraz twórcom i twórczyniom zmian społecznych. Są one kluczowe w każdej dyskusji o strategii, przywództwie i dobrostanie (wellbeing). Mają związek z wieloma wyzwaniami, którym czoło stawiają przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e, a są to między innymi: zwiększanie wpływu społecznego; rozwój osobisty; ewolucja przywództwa na poziomie zespołu lub organizacji, zarządzanie oparte na współpracy; produktywność, celowość i inne.

W zależności od typu wsparcia, które oferujesz, może Cię zainteresować jeden, dwa lub wszystkie trzy kluczowe aspekty opisane w przewodniku, a także towarzyszące im sekcje. Najlepiej potraktować zasady opisane w każdej sekcji jak listy zadań do wykonania. Pomoże to w ewaluacji programu wsparcia i znalezieniu punktów, które można poprawić. Jako przykład weźmy Zasadę 3 dotyczącą przywództwa: „Przywództwo systemowe budzi w innych siłę do tworzenia zmian”. Proponujemy najpierw przeczytać definicję w tekście poniżej i zastanowić się, do jakiego stopnia ta zasada została ujęta w Twojej ofercie wsparcia, na ile przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e w Twojej sieci mogą się tych treści nauczyć i ich doświadczyć. Jeśli to konieczne, sięgnij po wskazówki, narzędzia, studia przypadków, gdzie znajdziesz zasoby, przykłady i inspiracje, jak wdrażać tę zasadę.

Zasady można stosować w każdej sytuacji

Forma wsparcia – online czy offline, indywidualne czy grupowo, na krótkich warsztatach czy długich kursach – to kwestia drugorzędna. Zasady opisane w tym raporcie można stosować w każdym formacie wsparcia, da się je wprowadzić na wiele sposobów. Podpowiedzi dotyczące wdrożenia i narzędzi przy każdej z zasad to jedynie sugestie, istnieje wiele skutecznych metod wykorzystania każdej zasady. W dodatku odnoszą się one do rozmaitych doświadczeń przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych z którymi je opracowywaliśmy_łyśmy. Uważamy, że najlepiej stosować zasady już od wczesnego etapu działania. Sformułowaliśmy_łyśmy te reguły z perspektywy globalnej i wierzymy, że da się je zastosować niezależnie od lokalizacji, ale należy pamiętać, że każde miejsce ma własny kontekst kulturowy. Jeśli macie wątpliwości co do stosowności którejś zasady czy praktyki w kontekście danej kultury, zaproście do współpracy doświadczonych przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e oraz praktyków i praktyczki, a następnie wspólnie przyjrzycie się problemowej kwestii. Podobnie dobór słów czy zdań w tym przewodniku może być rozmaicie interpretowany w zależności od kontekstu.

Jeśli macie uwagi dotyczące funkcjonowania przewodnika w konkretnym kontekście kulturowym, prosimy napiszcie do nas. 

Znaczenie i wzajemne zależności

Jak wspomniano wcześniej, nasze doświadczenie pokazuje, że strategia zmiany systemowej, przywództwo tworzące zmianę oraz wellbeing to kluczowe kompetencje skutecznych przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych. Te trzy aspekty są ze sobą ściśle związane i od siebie zależne, tak też należy na nie patrzeć.

W naszej wizji pracy z członkami i członkiniami Ashoki fundamentem jest przywództwo i wellbeing. Bez przywództwa tworzącego zmianę i ogólnego poczucia dobrostanu nawet najbardziej wyrafinowane strategie stracą skuteczność i nie przyniosą zamierzonych skutków. Niestety, często przekonujemy się, że dobrostan jest kwestią najbardziej lekceważoną. Z tego powodu dodaliśmy_łyśmy sekcję podkreślającą jego znaczenie oraz wyjaśnienie, dlaczego uważamy go za kluczowy element.

Wbudowanie zasad w system i osadzenie ich

Przekonaliśmy_łyśmy się, że wsparcie najskuteczniej działa wtedy, kiedy sami_e wspierający_e dają przykład wykorzystania zasad i odnoszą je do każdego aspektu pracy, w tym projektu programu, przestrzeni fizycznej, metod nauczania i komunikacji. Na przykład programy wsparcia trzeba prowadzić w bezpiecznym otoczeniu, ich kolejne etapy powinny być oddzielone przerwami, a w trakcie ich realizacji należy sięgać po praktyki włączające wellbeing w proces uczenia się. Kiedy czujemy obecność i trwałość reguł, nauka wydaje się bardziej autentyczna, angażująca i niesie ze sobą głębsze doświadczenia.

Podejście to jest bardzo skuteczne, ale może okazać się trudne w realizacji, bo wymaga przygotowania, dodatkowego wysiłku, uwagi i zasobów. W tych przypadkach zalecamy kontakt z przeszkolonymi praktykami i praktyczkami. W Ashoce stale pracujemy z partnerami i partnerkami, w tym z samymi przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami społecznymi, by współtworzyć programy wsparcia i wspólnie docierać z nimi do potencjalnych uczestników i uczestniczek.

Wreszcie uważamy, że te zasady powinny znaleźć odzwierciedlenie w strategiach, stylach przywództwa i praktykach wellbeing u samych osób wspierających. Autentyczne przywództwo to proces, który zaczyna się od siebie. Tylko praktykując i ucieleśniając wartości można je przekazać uczestnikom i uczestniczkom programu oraz innym interesariuszom i interesariuszkom, a także budować opartą na nich strategię. Jak ujął to w słynnym cytacie Mahatma Gandhi: „Bądź zmianą, którą chcesz zobaczyć w świecie”. My powinniśmy powiedzieć: „Bądź zmianą systemową, którą chcesz zobaczyć w świecie”.

To dlatego w przewodniku rozmyślnie używamy zaimków „my, nasz, nasza, nasze”, opisując zasady i podając przykłady. Należy odczytywać je jako zaimki włączające, odnoszące się do przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych, ale też i samych osób wspierających.

Ciągłe uczenie się

Zasady podane w tym raporcie opisują, jak obecnie rozumiemy najlepsze możliwe wsparcie przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych. Bezustannie staramy się uczyć i rozwijać, ale wiemy, że nie zawsze uwzględniamy w naszym postępowaniu wszystkie wymienione zasady. Aspirujemy do takiego modelu działania i zachęcamy was do tego samego.

Co więcej, rozumienie tego, jak najskuteczniej pomagać, stale się zmienia i za 5 lat będzie wyglądać inaczej. Nasze podejście opiera się na głębokim przekonaniu, że programy wsparcia przedsiębiorczości muszą wyrastać z osobistego doświadczenia przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych. Pracujemy z naszymi kolegami i koleżankami, członkami i członkiniami wspólnoty, by przekształcać trudności z którymi się zmagali_ły w wartościową, umacniającą innych naukę. Wraz z przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami społecznymi, którzy_re dostosowują się do zmieniającego się świata, ewoluuje też nasze wsparcie i rozumienie tego, co ma największe znaczenie.

Jesteśmy otwarci_te na informacje zwrotne, pomysły, współpracę, które pomogą nam i innym wspierającym dalej iść ścieżką uczenia się. Prosimy o korzystanie z danych kontaktowych podanych na końcu raportu.

Ramy: perspektywy i paradygmaty leżące u podstaw tego przewodnika

Po ponad czterdziestu latach pracy z wiodącymi przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami społecznymi lepiej rozumiemy, co jest potrzebne do osiągnięcia trwałej zmiany systemowej. Spostrzeżenia zgromadzone przez członków i członkinie Ashoki znalazły wyraz w naszej wizji Everyone a Changemaker. Nasze przekonania i system wartości mają wpływ na ten przewodnik, bo definiują typ zmian, które chcemy tworzyć.

Nasze spojrzenie na warunki tworzenia trwałej zmiany systemowej można streścić w czterech kluczowych przekonaniach.

Zmiana systemowa wymaga:

1. by każdy_a uczestniczył_a w systemie, miał_a swój wkład i osiągał_a pożądane rezultaty (innymi słowy: wymaga tego, by każdy_a był_a twórcą lub twórczynią zmian).
2. takich liderów i liderek, którzy_re angażują innych jako (współ)przywódców i (współ)przywódczynie oraz twórców i twórczynie zmian.
3. ponownego stworzenia ram percepcji i przebudowy schematów myślenia, w tym także zespołowego podejścia do rozwiązania problemu i uznania, że każdy_a ma rolę do odegrania.
4. ruszenia liderów i liderek z pełnym zaangażowaniem w podróż w stronę całościowych zmian.

1. Zmiana systemowa wymaga, by każdy był twórcą lub twórczynią zmian

Problemy, które obserwujemy w świecie, zwykle są skutkiem źle działających systemów. Niektóre systemy w całości zostały stworzone przez człowieka (systemy edukacyjne, gospodarcze), a na ukształtowanie innych człowiek miał tylko częściowy wpływ (systemy ekologiczne, łańcuchy pokarmowe). Systemy nie zawsze są dobrze zdefiniowane, a czasami to brak systemu jest przyczyną problemu.

Aby zająć się przyczyną problemów, musimy zbadać systemy, z których owe problemy wyrastają. Wymaga to przestudiowania zarówno widocznych elementów, takich jak przepisy, zwyczaje, powszechne praktyki, jak i tych ukrytych, jak relacje, dynamika władzy, schematy myślenia. „Nie możemy rozwiązywać problemów, używając takiego samego schematu myślowego, jakim posługiwaliśmy się w trakcie ich tworzenia” – słynne słowa Alberta Einsteina przypominają nam o tym, jak ważne są poglądy i paradygmaty myślenia, za pomocą których identyfikujemy i definiujemy system.

Perspektywa systemowa zawsze była istotna, ale dziś znaczy więcej niż kiedykolwiek. Poszczególne elementy naszego świata są coraz mocniej ze sobą powiązane, współzależne, złożone, a tempo zmian wzrasta. W porządku opartym na przekształceniach wiele systemów wykazuje słabość, szczególnie w kontekście takich „podstępnych” kwestii jak zmiana klimatyczna, migracja, korupcja, globalna pandemia. Klucz do rozwiązania większości naszych problemów leży w kształtowaniu i budowaniu odpornych struktur. Potrzebujemy systemów, które są zaprojektowane z myślą o szybkiej ewolucji i adaptacji. System, który potrafi zmieniać się łatwo, szybko i uczciwie, jest bardziej elastyczny. Kiedy więcej ludzi uczestniczy w jego ewolucji i wnosi swój wkład, system staje się sprawniejszy. To przekonanie leży u podstaw wizji i misji Ashoki. Przez dziesięciolecia obserwacji pracy naszych członków i członkiń, którzy_re wkładali_ły wielką pracę w zmianę systemową, nauczyliśmy_łyśmy się, że aby zbudować odporny, kwitnący i sprawiedliwy system, każdy_a musi uznać siebie za twórcę lub twórczynię zmian. Kiedy wszyscy łączą siły i umiejętności, by przyczynić się do postępu społecznego, zmiana staje się trwała, adekwatna kulturowo i sprawiedliwa. Twórcy i twórczynie zmian są dla systemu tym, czym przeciwciała dla układu odpornościowego. Im jest ich więcej, tym jest on zdrowszy.

2. Do zmiany systemowej potrzebni są liderzy i liderki, którzy_re angażują wszystkich, by stali_ły się twórcami i twórczyniami zmian

Aby spowodować taką zmianę, jak opisana wyżej, należy przekształcić naturę pracy nad zmianą społeczną. Tradycyjne metody przywództwa nie sprawdzają się w zderzeniu z szybszym tempem zmian, narastania współzależności i złożoności.

Liderzy i liderki muszą starać się akceptować – a tam gdzie to możliwe rozumieć – powiązane, zawiłe, dynamiczne i kształtujące się na nowo cechy systemu. Rozumienie można osiągnąć wyłącznie wspólnie z innymi, gdyż nasza perspektywa systemu jest tylko jedną z wielu. Najważniejsze, że liderzy i liderki powinni_y każdemu_ej umożliwić uznanie własnego potencjału i stworzyć okazję do wykorzystania go na rzecz pozytywnej zmiany. To podejście do zmiany społecznej jest odpowiedzią na aktualną krytykę filantrokapitalizmu. Angażowanie innych w tworzenie zmian to istotna praktyka budująca zasadność, rzetelność i odpowiedzialność systemowej zmiany.

Wiemy, że są granice rozumienia systemów i pomiaru naszych możliwości ich zmiany. Dlatego wnosimy swój wkład z pokorą i zaciekawieniem, włączając innych i nie poddając się. Czujemy się zobowiązani_e działać długofalowo, elastycznie, dostosowywać się do tego, co po drodze odkryjemy, nauczymy się i czego dokonamy. W świecie nacechowanym niepewnością próbujemy budować zaufanie, wzmacniać relacje i akceptować ryzyko jako konieczny warunek wzrostu i postępu. Przyjmujemy, że nasze rozwiązania to tylko jedna z wielu opcji i że samo zwiększanie skali oddziaływania naszych idei nie jest wystarczające. Odblokowanie sprawiedliwej, długofalowej zmiany w naszych systemach wymaga współpracy różnych interesariuszy i interesariuszek, wzmocnienia ich rozwiązań oraz zaproszenia wszystkich, by byli_ły częścią procesu zmiany.

3. Zmiana systemowa wymaga zmiany ram percepcji i przekształcenia schematów myślowych

Zachowania i struktury są u swych korzeni kształtowane przez style myślenia, poglądy na świat i wierzenia. Aby osiągnąć trwałą zmianę systemową, nasze strategie wpływu muszą uwzględniać działanie również na tym podstawowym poziomie, czyli prawdziwą transformację schematu myślowego. Polityka jest przekształcana przez kilku silnych graczy, ale to inny sposób myślenia lub nowa norma społeczna mogą spowodować przeobrażenie wspólne dla grup społecznych, których dotyka i przez które jest kształtowane.

Na ogół otwarcie formułowane zmiany systemowe są odrzucane jako nieskuteczne, o ile nie wiąże się z nimi jednoczesna zmiana sposobu myślenia. Przykładem mogą być przepisy dotyczące równości płci. Będą one skuteczne tylko wtedy, gdy spowodują zmianę myślenia lub gdy zmiana ta przyczynia się do ustanawiania nowego prawa. W wielu krajach widzieliśmy_widziałyśmy jak ustawy dotyczące równość płci były odrzucane tuż po wprowadzeniu, bo nie znajdowały poparcia opinii publicznej. Z tego powodu otwarcie formułowane zmiany systemowe, choć ważne i łatwe do zauważenia, nie wystarczają do osiągnięcia długofalowego przeobrażenia.

4. Zmiana systemowa wymaga, by liderzy i liderki poddali_ły przemianie również siebie

Praca systemowa zachęca nas do przyglądania się sobie i światu z różnych perspektyw. Przy takim działaniu rozwijamy na nowo nasze poglądy:

• na samych siebie: rozszerzamy nasze ugruntowane, racjonalne myślenie i akceptujemy, że organizmy żywe stale ewoluują.
• na innych: widzimy i doceniamy różnice między nami, dostrzegamy podobieństwa i wzajemną zależność.
• na społeczeństwo: nasze rozumienie norm społecznych i struktur jako bytów istniejących obiektywnie ewoluuje ku postrzeganiu ich jako konstrukty społeczne.
• na świat: rozumiemy różne spojrzenia na świat, nawet te, które wydają się paradoksalne , jak paradygmat mechanistyczny i organiczny.
• na nasze życie: doceniamy wagę dóbr materialnych w zaspokajaniu podstawowych potrzeb ludzkich, ale też uznajemy za istotne posiadanie celu oraz doniosłość ewolucji kulturowej.
• na to, co wartościowe: redefiniujemy to, co jest wartościowe, rozszerzając wąskie spojrzenie ograniczające się do dóbr materialnych i osiągnięć zawodowych, uwzględniamy dobrostan jednostki, społeczeństwa i planety.
• na relacje: doceniamy wagę wzmacniania relacji i pogłębiania interakcji z innymi, wymiana transakcyjna przestaje być najważniejsza.
• na tworzenie zmian: uznajemy, że każdy_a ma siłę i że razem możemy stworzyć wspólne dobro. Rozumiemy, że liderzy i liderki działający_ce w pojedynkę i hierarchiczne struktury są w dzisiejszych czasach mało skuteczne i że potrzeba nowych form organizacji i przywództwa.