Strategiczne pytania dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych

Przedsiębiorczość społeczna od dawna jest obarczona mitem bohaterskiego_ej przedsiębiorcy i przedsiębiorczyni – męczennika i męczennicy, wizjonera i wizjonerki, który_a zmienia świat. To mit niezdrowy i niemożliwy do zrealizowania, a jednak, mimo że w znacznej mierze podważany, wciąż pokutuje. Naszym zamiarem w tym raporcie nie jest zastępowanie tego mitu innym, który jest jeszcze mniej realistyczny – mit przedsiębiorcy i przedsiębiorczyni systemowego_wej, który potrafi nie tylko przenosić góry, ale też zmieniać całe systemy! Chcemy raczej z całą mocą podkreślić, że zmiana systemowa to wspólna odpowiedzialność za poprawę funkcjonowania systemów, obejmująca nie tylko przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_ne, lecz także liderów i liderki oraz decydentów i decydentki w rządzie i sektorze prywatnym, jak również fundatorów i fundatorki, filantropów i filantropki.

Nie sugerujemy też, że wszyscy przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e zostają przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami systemowymi, ani że ci_te chcący_e pracować nad zmianą systemu całkowicie porzucają modele usług bezpośrednich. Takie usługi oraz zmiany systemowe mogą wzmacniać się wzajemnie; często te pierwsze uprawomocniają przedsiębiorcę lub przedsiębiorczynię i służą za bazę dowodów czy danych wpływającą na innych aktorów i aktorki systemu. Wiele_u przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych opiera się na swoim modelu usług bezpośrednich, dodając do niego nowe inicjatywy lub jednostki biznesowe z podejściem systemowym. Często takie działania warto prowadzić w ramach organizacji, zwłaszcza jeśli cieszy się ona dobrą reputacją jako szanowany usługodawca czy platforma. Czasem jednak model usług bezpośrednich może nie przystawać do tworzenia własności zbiorowej i powodować zgrzyty czy brak zaufania co do prawdziwych zamiarów i motywacji danej osoby.

Tym osobom, które zajmują się przedsiębiorczością społeczną i myślą o przyjęciu strategii zmiany systemowej, chcemy przedstawić punkt wyjścia w postaci pewnych ważnych pytań strategicznych. Mamy też istotne przesłanie dla fundatorów i fundatorek.

Pytania dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych

• Jakiego rodzaju zmiany zachodzą w systemie, w którym działa moja organizacja? Czy ten system cały czas się zmienia czy jest względnie stabilny? Systemy podlegające ciągłym szybkim zmianom są często dojrzałe do innowacji, podczas gdy te relatywnie stabilne mogą wymagać znaczącego wstrząsu, by mogła zajść w nich zmiana.

• Czy moja organizacja jest na tyle wiarygodna i/lub obiektywna, by wpływać na aktorów i aktorki systemu? Niektóre organizacje mają z natury pozycję odpowiednią do oddziaływania na systemy, inne zaś mogą być postrzegane jako faworyzujące własne produkty i rozwiązania. Uczciwa introspekcja jest ważnym krokiem w ustaleniu, jak przejść dalej na poziom systemowy.

• Czy moja organizacja jest zdolna działać na poziomie systemowym? Czy musi zbudować najpierw kompetencje, żeby móc zacząć pracować w takim stylu? Działania systemowe mogą wymagać nowych umiejętności i możliwości organizacyjnych, których twoja organizacja jeszcze nie ma. Wiele organizacji zatrudnia pracowników i pracownice wykwalifikowanych_ne w dostarczaniu produktów i usług, którzy_re jednak (jeszcze) nie mają kompetencji systemowych w zakresie wpływania, organizowania (tworzenia koalicji), rzecznictwa i uczenia.

• Czy model przychodów lub źródło finansowania mojej organizacji sprzyja działaniom tego rodzaju? Czy też będziemy musieli znaleźć dodatkowe przychody lub finansowanie, żeby móc stosować podejście systemowe? Dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych działania systemowe są czymś stosunkowo nowym i relatywnie niewielu fundatorów i fundatorek myśli w ten sposób. Ponadto komercyjne przedsiębiorstwa społeczne koncentrują się głównie na relacjach z klientami i klientkami indywidualnymi, które może być trudno zaadaptować do kontekstu systemowego. Finansowanie działań zmierzających do zmiany systemowej może wymagać zupełnie nowych strumieni i modeli przychodów.

• Jak moja organizacja będzie mierzyć postępy we wprowadzaniu zmian systemowych? Tradycyjne mierniki zasięgu, takie jak liczba beneficjentów i beneficjentek lub klientów i klientek, mogą być mylące. Pomiar postępów i wpływu działań systemowych będzie wymagać od organizacji definiowania kamieni milowych, które muszą osiągnąć osoby, społeczności i rządy, żeby kształtować i rozwijać nowe systemy. Dopiero wtedy organizacje będą w stanie przypisywać swoje działania postępowi systemowemu.

Przesłanie dla fundatorów i fundatorek

Dla wielu przedsiębiorczyń i przedsiębiorców społecznych kluczowe pytanie przy podejmowaniu zmiany systemowej brzmi: kto za to płaci? Reformy ustawodawcze, zmiana norm społecznych czy ludzkiego zachowania oraz trwałe przyjęcie zmian przez rząd – to wszystko wymaga odpowiedniego budżetu, a nie ma tu oczywistych, samowystarczalnych modeli biznesowych. Potrzebne są środki, ludzie i poparcie, a także różne kompetencje, np. wiedza prawna. Często struktura kosztów jest inna niż ta, do której przyzwyczajeni są fundatorzy i fundatorki.

Zmiany systemowe wiążą się także z pewnym ryzykiem i gotowością do zmiany taktyki w trakcie działań, kiedy jedne metody zaczynają przynosić rezultaty i otwierać nowe możliwości, inne zaś okazują się nieskuteczne. Wyłaniający się charakter zmian systemowych ostro kontrastuje z wymogami grantowymi większości darczyńców, którzy na ogół wolą przewidywalne wyniki i wymagają od przedsiębiorców i przedsiębiorczyń określenia na początku okresu grantowego celów do osiągnięcia w konkretnych terminach w trakcie realizacji projektu.

Innymi słowy, finansowanie zmian systemowych wymaga zawiązania prawdziwego partnerstwa, w którym fundator i fundatorka oraz przedsiębiorca i przedsiębiorczyni systemowy_a chcą się razem uczyć, podejmować decyzje oparte na dowodach i rozwijać strategie w kilkuletnim okresie, tak jak będzie to konieczne. Jak twierdzi Frank Beadle de Palomo, prezes mothers2mothers:

To pokazuje, że fundatorzy i fundatorki mogą być tu czynnikiem rozstrzygającym. Darczyńcy mają ogromną moc, by znacznie przyśpieszyć zmianę systemową w ramach opartego na współpracy podejścia do rozwiązywania niektórych z najtrudniejszych problemów społecznych w skali całych populacji. Zaczyna się od celowego finansowania współpracy między organizacjami, gotowości do podejmowania ryzyka przy niepewnych rezultatach, które jednak mogą być katalizatorem trwałych zmian, oraz uznania, że zmiany systemów nie zachodzą z dnia na dzień, lecz wskutek trzymania kursu przez wiele lat.

Chociaż celem nie jest tu zalecanie działań, zachęcamy fundatorów filantropów i fundatorki filantropki do zaangażowania swoich zarządów, grantobiorców i grantobiorczynie oraz partnerów i partnerki wdrażających w rozmowę o tym, co byłoby konieczne do wprowadzenia zmiany na poziomie całej populacji. Realistycznie podchodźcie do ograniczeń i realiów, ale jednocześnie bądźcie ambitni w przekształcaniu systemu.

Pytania, od których można zacząć rozmowę:

• W jaki sposób możemy, jako fundatorzy i fundatorki zainteresowani_e zmianą systemową, przejrzeć nasze portfolio i przyspieszyć współpracę wśród grantobiorców i grantobiorczyń lub podmiotów, w które inwestujemy? Ważnym komponentem zmian systemowych jest tworzenie koalicji i współpraca ponad granicami organizacji i sektora; a fundatorzy i fundatorki mogą być głównym motorem takiego typu podejścia.

• W jaki sposób możemy działać jako agregatorzy i agregatorki metod wprowadzania zmian systemowych? Fundatorzy i fundatorki mają jedyną w swoim rodzaju perspektywę i pozycję, umożliwiającą pakietowanie metod, które mogą być stosowane w działaniach na rzecz zmian systemowych.

• Jak moglibyśmy zmienić nasz horyzont czasowy, żeby zaangażować się w zmianę systemową? Horyzont takich zmian jest znacznie dłuższy niż czas trwania typowych okresów grantowych. Często zmiana systemowa wymaga kilkudziesięciu lat starań różnych sektorów i organizacji zanim zmaterializują się fundamentalne zmiany.

• Czy możemy przyznawać większe finansowanie organizacjom mającym aktywa, wiarygodność i kompetencje, by odgrywać rolę koordynatora lub koordynatorki albo pomocy merytorycznej? Aby zachęcać do rozpowszechniania sprawdzonej innowacji czy działania w innych instytucjach i organizacjach (od NGO po rząd), konieczne są zasoby na koordynowanie koalicji aktorów i aktorek systemowych lub zapewnienie trwałego wsparcia merytorycznego przez kilka miesięcy lub nawet lat.

• W jaki sposób społeczność fundatorów i fundatorek może działać wspólnie, jako równorzędni partnerzy, na rzecz dopasowania finansowania do strategii zmian systemowych? Fundatorzy i fundatorki zainteresowani zmianami systemowymi mogą odgrywać rolę pionierów w sektorze, by rozpocząć proces zaangażowania w działania na rzecz zmian. Jednak motywacje i dążenie do różnicowania, dominujące dziś wśród fundatorów i fundatorek, muszą się zmienić, by zapewnić miejsce zmianom systemowym.