Wyjść poza skalę organizacji: Nidan

Wstęp

Nidan pomaga w tworzeniu struktur, które mobilizują i wzmacniają wspólne działania pracowników i pracownic nieformalnych. Zakłada w tym celu nie tylko organizacje non-profit, ale także firmy komercyjne i spółdzielnie. Pomimo różnego charakteru, wszystkie je łączy filozofia włączania pracowników i pracownic nieformalnych do zarządów, kierownictwa i grona udziałowców.

Nidan rozpoznaje wspólne potrzeby różnych grup, opracowuje zrównoważone modele biznesowe, szkoli nowych liderów i liderki tak, by ich organizacje mogły walczyć o ustawodawstwo ochronne i tworzyć zrównoważone rynki zbytu na swoje produkty i usługi. Kiedy powołane organizacje już funkcjonują, Nidan zapewnia im wsparcie w zakresie sprawozdawczości finansowej i audytów, szkoleń i rozwoju ładu korporacyjnego oraz stały dostęp do rozległej sieci. Do dziś Nidan zainicjował i założył 22 niezależne, samowystarczalne organizacje w 9 indyjskich stanach, zrzeszając i wzmacniając pozycję ponad 700 000 pracowników, pracownic i ich rodzin.

Kontekst

Osoby samozatrudnione i pracujące dorywczo stanowią ponad 90% siły roboczej w Indiach. To prawie 500 milionów pracowników i pracownic, wytwarzających ponad 50% dochodu narodowego. Pracownicy i pracownice nieformalni_e są cenną i istotną częścią wielu gospodarek, a mimo to często padają ofiarą wyzysku z powodu braku formalnej ochrony i świadczeń. Ich dochody są często nieregularne i niepewne, nie mają dostępu do standardowej ochrony pracowniczej (np. ubezpieczeń społecznych) i są narażeni na wykorzystywanie przez pracodawców. Samozatrudnieni_nione pracownicy i pracownice nieformalni_e mają podobne problemy, dodać tu można również ograniczone dofinansowanie oraz niewielkie rynkowe i rządowe wsparcie dla mikro i małych przedsiębiorstw.

W 1996 r. Arbind Singh wrócił do rodzinnego miasta Patna w indyjskim stanie Bihar. Studiował socjologię i prawo w Delhi i podczas studiów zaangażował się w pomoc humanitarną. Czuł, że jego obowiązkiem jest powrót do Biharu, by spróbować zaradzić niesprawiedliwościom, jakich był świadkiem we wczesnej młodości. Sytuacja handlarzy i handlarek ulicznych w Indiach była wtedy kryzysowa, szerzył się wyzysk oraz nękanie ze strony policji i władz. Zachęcony przez swojego mentora Singh założył Nidan. Przez masową mobilizację pracowników i pracownic tego sektora chciał im pomóc poprawić ich sytuację.

Po przeprowadzeniu szerokich badań wśród handlarzy i handlarek ulicznych w Patnie oraz podobnych działaniach innych organizacji w różnych stanach Indii, Nidan założył Krajowe Stowarzyszenie Handlarzy Ulicznych w Indiach (NASVI). Przy wsparciu Singha ta sieć organizacji handlarzy ulicznych skutecznie lobbowała za ustawą o handlu ulicznym, którą ostatecznie uchwalono w 2014 r. jako pierwszą taką na świecie. Czerpiąc z doświadczenia budowania NASVI, Nidan zastosował ten proces organizowania przy tworzeniu wielu grup pracowników i pracownic nieformalnych: pracowników i pracownic budowlanych, zbieraczy i zbieraczek odpadów, pracowników i pracownic chałupniczych, rikszarzy, robotników i robotnic rolnych.

Jak działa Nidan?

Nidan wspiera społeczności na każdym etapie procesu organizacyjnego:

• Zbieranie danych

Pierwszym etapem jest zbieranie danych i zrozumienie aktualnej sytuacji danej grupy pracowników i pracownic nieformalnych. Zbieranie danych, poza analizą sytuacji, przynosi istotne korzyści,. Nidan może dzięki niemu zbliżyć się do pracowników i pracownic nieformalnych, by rozpoznać palące problemy i pokazać znaczenie działań zbiorowych. Zbieranie danych to także ważny krok w wyłanianiu liderów i liderek, którzy_re pokierują daną instytucją w zrównoważony sposób.

• Organizowanie społeczności

Singh uważa, że w liczebności moc, zwłaszcza jeśli ludzie mierzą się z potężnymi siłami o dużych zasobach. Jak wyjaśnia: „Podstawą wszystkiego jest organizowanie już od poziomu gospodarstwa domowego; nawet dzieci organizujemy. To ważne, bo mierzymy się z twardymi przeciwnikami i musimy być silni. Nawet kiedy boimy się mafii, musimy się sprawnie organizować”. Zorganizowane grupy pracowników i pracownic nieformalnych zaczynają szukać sposobów wzajemnej pomocy, a pracodawcy, stowarzyszenia branżowe oraz liderzy i liderki samorządowi_e i rządowi_e powoli uznają ich za kolektywny głos.

• Rozwijanie modelu biznesowego

Nidan wyszukuje i testuje zrównoważone modele biznesowe dla wszystkich organizacji, by zapewnić każdemu stabilność finansową i operacyjną. Modele są różne: strategie komercyjne, finansowanie przez darczyńców, składki członkowskie, dotacje rządowe.

• Kształtowanie przywództwa

Wszystkie organizacje, przy których tworzeniu pomagał Nidan, zatrudniają pracowników i pracownice nieformalnych_e na stanowiskach kierowniczych, zarządczych i przywódczych. Nidan dużo inwestuje w ich identyfikowanie i trening. Nowych liderów i liderki skrupulatnie szkoli się w zakresie narzędzi przywództwa, takich jak proces demokratyczny, ustalanie programu działania, transparentność i zaangażowanie społeczności. Chociaż jest to czasochłonny i kosztowny proces, Singh wierzy, że to jedyny sposób na zapewnienie tym pracownikom i pracownicom pomyślnej przyszłości.

Podejście systemowe

Nidan inicjuje, zakłada i konsoliduje instytucje ludowe, które umożliwiają ubogim, marginalizowanym społecznościom podejmowanie zbiorowych działań. Singh od początku wiedział, że powoływane przez nich organizacje będą pojawiać się i znikać. W związku z tym niepokoił się, co mogłoby się wydarzyć, gdyby Nidan zakończył działalność. Chciał więc znaleźć inny model, stworzyć stałe wsparcie dla wykluczonych. Dzięki pracy z handlarzami i handlarkami ulicznymi Singh uświadomił sobie, że pracownikom i pracownicom nieformalnym najlepiej służy tworzenie niezależnych podmiotów, zarządzanych i prowadzonych przez nich samych, przez ludzi, których mają chronić. Wiele organizacji aspiruje do modelu „budowa-działanie-transfer”, ale Nidan sięga głębiej: działa od wewnątrz, budując struktury przywódcze, operacyjne i zarządcze obok głównych działań rzecznictwa i dostarczania usług.

Organizacje zainicjowane przez Nidan mają różne modele biznesowe i formy prawne; są wśród nich organizacje non-profit, spółdzielnie i firmy komercyjne. W każdej z nich pracownicy i pracownice nieformalni_e obejmują stanowiska przywódcze (w kierownictwie lub zarządzie) i są przygotowywani do przyjmowania coraz większej odpowiedzialności. Celem Nidanu jest, by każde z jego odgałęzień stało się samowystarczalne przez generowanie przychodu, składki członkowskie lub finansowanie z grantów. Szersza sieć Nidanu zapewnia im wsparcie w działaniach rzeczniczych i inicjowaniu działań zbiorowych, kiedy konieczne jest organizowanie się w większą grupę.

Nidan zapewnia im także pomoc merytoryczną w zakresie sprawozdawczości finansowej, monitorowania i ewaluacji oraz w kwestiach prawnych. Instytucje muszą składać Nidanowi regularne raporty dotyczące zarządzania i finansów, a w odpowiedzi otrzymują wymagania co do rocznych sprawozdań finansowych, zarządzania audytami i raportów dotyczących darczyńców.

Najważniejsze wnioski

• Społeczności mogą się samoorganizować po to, żeby zmienić status quo

Samoorganizacja ma miejsce, kiedy jednostkowe wybory i zachowania układają się we wzorce i normy społeczne. Jednak osłabienie pozycji, pozbawianie siły i brak dostępu do informacji mogą zaburzyć indywidualne podejmowanie decyzji. Te problemy pogłębiają się, kiedy rodziny z trudem wiążą koniec z końcem. Przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e mogą pobudzić samoorganizację, pomagając społecznościom identyfikować wspólne problemy i pokonywać bariery w budowaniu sprawiedliwości społecznej. Poza tym mogą dopilnować, by ich produkty i usługi nie tworzyły zależności prowadzących do dalszego wyzysku.

• Organizowanie zaczyna się od nauki

Margaret Wheatley, pisarka i teoretyczka systemów, pisze: „Ponieważ tożsamość jest sensotwórczą zdolnością organizacji, każdy wysiłek organizacyjny – czy będzie to stworzenie zespołu, projektu społecznościowego czy narodu – musi zaczynać się od zbadania i wyjaśnienia zamiaru i pragnień jej członków i członkiń”.

Nidan zaczyna pracę z grupami pracowników i pracownic nieformalnych od szeroko zakrojonych badań, by w pełni zrozumieć problemy z którymi ci się mierzą. Następnie edukuje ich_je na temat przysługujących im praw oraz możliwości organizowania się. Kiedy pracownicy i pracownice stworzą organizację, Nidan wspiera ich_je poprzez wskazywanie działań, które należy podjąć by pokonać trudności i wyeliminować niesprawiedliwe praktyki.

Pytania dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych

• Jakie kroki możesz podjąć Ty i Twoja organizacja, by dowiedzieć się z jakimi problemami mierzą się Twoi klienci i klientki oraz beneficjenci i beneficjentki?
• Jakie kwestie nie pozwalają Twoim klientom i klientkom czy beneficjentom i beneficjentkom na organizowanie się, zyskanie siły i władzy?
• W jaki sposób Twoja organizacja może wyszukiwać liderów i liderki w społecznościach, którym służy, oraz wspierać ich rozwój? Czy w Twoim zarządzie zasiadają członkowie i członkinie społeczności? Czy są udziałowcami?

Arbind Singh, założyciel i dyrektor wykonawczy Nidanu