Lekcja piąta: zmieniaj systemy z pokorą

Jak już się przekonaliśmy, złożone problemy społeczne wymykają się konwencjonalnym rozwiązaniom. Ze względu na dynamiczny, rozproszony charakter systemów społecznych, z wieloma aktorami i aktorkami podejmującymi decyzje oddzielnie, ale w tym samym czasie, efekty są niemal niemożliwe do przewidzenia. Linearne, odgórne sposoby podejścia do rozwiązywania problemów często okazują się chaotyczne i czasochłonne, a pętle informacji zwrotnej działają powoli. W rezultacie realizowanie decyzji i polityk często trwa zbyt długo, tak że w momencie wprowadzania w życie są one już przestarzałe.

Jak twierdzi badacz systemów Yaneer Bar-Yam: „Centralnie sterowane czy hierarchiczne organizacje nie są zdolne do realizacji bardzo złożonych zadań”. W ciągu ostatnich dwudziestu lat powoli odchodzono od hierarchicznych organizacji i stylów przywództwa na rzecz stylów bardziej „płaskich” czy „usieciowionych”. Jednak przedsiębiorstwa społeczne i sektor społeczny na ogół powoli wprowadzają te nowe formy organizacyjne. Co więcej wiele popularnych biznesowych modeli przywództwa i rozwoju organizacyjnego jest tak pomyślanych, by sprzyjać długowieczności samych organizacji; istnieją, by pomagać organizacjom adaptować się do zmieniającego się świata, nie zaś by pomagać im go fundamentalnie zmieniać.

Wszystkie badane organizacje starają się korzystać i uczyć z doświadczeń swoich klientów i klientek (czy też beneficjentów i beneficjentek, choć to także nie jest idealny termin). Najdalej w takim podejściu do przywództwa i uczenia się posunął się Nidan. Próbując zmobilizować handlarzy ulicznych, Singh szybko zdał sobie sprawę, że tradycyjne odgórne podejście do rozwijania społeczności tylko utrwali trudną sytuację tych pracowników i pracownic nieformalnych. W ten sposób tworzy się zależności, które mogą być dalej wykorzystywane na ich niekorzyść, jeśli nie rozwiąże się kwestii podstawowych praw. Dlatego, czerpiąc z przykładów innych organizatorów i organizatorek społeczności lokalnych w Indiach, Singh stworzył model pomagający pracownikom i pracownicom nieformalnym samym się organizować. A to wszystko dzięki tworzeniu platform rzeczniczych obok zrównoważonych biznesów, by rozwijać rynki zbytu na ich produkty i usługi.

Nidan pomaga w powstawaniu tych organizacji, identyfikując wspólne potrzeby w różnych grupach pracowników i pracownic nieformalnych, współpracując z nimi przy tworzeniu zrównoważonych modeli biznesowych i pomagając w procesie demokratycznego wyłaniania liderów i liderek. Te organizacje są rejestrowane jako różne podmioty prawne, m.in. organizacje non-profit, firmy komercyjne i kooperatywy (spółdzielnie). Wszystkie podzielają tę samą filozofię włączania pracowników i pracownic nieformalnych w obsadę stanowisk kierowniczych i do zarządu oraz do grona udziałowców. Kiedy organizacje zaczną sprawnie działać, Nidan zapewnia im usługi wsparcia, m.in. w zakresie sprawozdawczości finansowej, audytów, szkoleń i zarządzania, a także stałego dostępu do szerszej sieci Nidanu. Celem jest stworzenie samodzielnych podmiotów, które będą dalej istnieć, nawet gdyby Nidan zakończył działalność.

Arbind Singh – przedsiębiorca społeczny,

założyciel NIDAN, Ashoka Fellow

Nidan odwraca tradycyjne podejście do rozwoju oparte na dowodzeniu i kontroli, łącząc grupy pracowników i pracownic nieformalnych i umożliwiając im tworzenie zbiorowej tożsamości oraz wzajemne rozumienie swoich problemów. Przełamuje transakcyjną relację, jaką wiele przedsiębiorstw społecznych rozwija ze swoimi klientami i klientkami. Tworzenie impetu do samoorganizacji wymaga intensywnych inwestycji w społeczności oraz liderów i liderki. Nidan dużo inwestuje w kompetencje, zwłaszcza w przywódców i przywódczynie wyłanianych_ne spośród pracowników i pracownic nieformalnych. Chociaż łatwo mogłoby to się stać działaniem czysto formalnym, Singh podkreśla, że to w istocie główny cel ich pracy: „Jeśli ma się szacunek dla wszystkich poziomów uczestnictwa, liderzy i liderki się wyłonią. A jeśli dobrze wykonaliśmy swoją pracę, organizacja będzie żyć własnym życiem”.

Margaret Wheatley, pisarka i teoretyczka systemów, nazywa tę ewolucję przywództwa „podróżą od bohatera do gospodarza”. Pisze: „Przywództwo heroiczne opiera się na iluzji, że ktoś może sprawować kontrolę. Żyjemy jednak w świecie złożonych systemów, których samo istnienie oznacza, że nie da się ich kontrolować”. Przez szerszą dystrybucję władzy i mocy decyzyjnych, szczególnie wśród tych, którzy mają najwięcej do zyskania, organizatorzy tacy jak Nidan odpowiadają na złożoność z największą możliwą pokorą – odpuszczając kontrolę.

Ten styl przywództwa może być bardzo trudny, wręcz uciążliwy, może nawet wywoływać poczucie bezradności, zwłaszcza wśród przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych przyzwyczajonych do tego, że znają wszystkie odpowiedzi. Zamiast postrzegać kontrolę jako swoją główną funkcję, społeczni_e przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie systemowi_e stale się uczą, wrastając w społeczności, w których działają, jednocześnie pracując nad zintegrowaniem sposobu myślenia w wielu różnych sektorach i miejscach. Są ciekawi_e innych, sprzyjają tworzeniu środowiska, które inspiruje ludzi do uczenia się i daje im moc do działania. Co najważniejsze, szybko dostrzegają i doceniają innych. Mają świadomość, że ostatecznym celem nie jest zdobycie uznania i promowanie własnych rozwiązań, lecz zrównoważona zmiana sposobu działania systemu i jego wpływu na wszystkich.

Niezwykle istotne w zmianie systemowej jest zrozumienie, że system to wszyscy. Systemy społeczne są złożone, bo ludzie są skomplikowanymi istotami, mają najróżniejsze perspektywy, motywacje i przekonania. I chociaż ta różnorodność jest atutem, bo świat staje się coraz ściślej powiązany wzajemnymi zależnościami, to złożoność systemu rośnie. Jednak jeśli znajdziemy nowe sposoby wspólnej pracy, organizowania się oraz dystrybucji władzy i zasobów, tak by wzmacniać społeczności i budować ich siłę, ludzie mogą wykorzystać złożoność na rzecz wspólnego dobra.