Lekcja czwarta: zaangażuj rząd

Przedsiębiorczość społeczna rozwinęła się do pewnego stopnia z braku wiary w możliwość rozwiązywania problemów społecznych przez sektor publiczny. Jednak w ciągu ostatnich 10 lat rządy coraz częściej były zainteresowane stosowaniem innowacyjnych koncepcji w świadczeniu usług społecznych. Dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych państwo stało się kluczowym partnerem w realizowaniu zmian systemowych na dużą skalę. To znamienne, że każda z badanych organizacji współpracuje w ten czy inny sposób z rządami krajowymi i/lub samorządami lokalnymi. Dla wielu przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych pytanie nie dotyczy tego czy współpracować z rządem, lecz tego jak to robić.

Przed Tobą czwarta lekcja ze zmiany systemowej.

Czytanie zajmuje średnio

minut

Zaangażowanie rządu ma jednak do odegrania specyficzną rolę w zmianach systemowych. Przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie systemowi_e, opisani_e w tym raporcie, współpracują z rządem na różnych zasadach, jako podwykonawcy i podwykonawczynie (dostarczając usługi za opłatą), konsultanci i konsultantki (zwiększając zdolność rządu do świadczenia usług) lub doradcy i doradczynie (doradzając przy opracowywaniu polityki lub reform), a nawet jako bezpośredni współpracownicy i współpracownice rządowe, popierając kandydatów i kandydatki na kluczowe stanowiska lub po prostu sprawując urząd. W każdym z tych przypadków współpraca z rządem daje możliwość reformowania usług publicznych dla całych grup ludności, często ze stałym źródłem finansowania, stanowiąc zmianę w sposobie funkcjonowania systemów.

Ashifi Gogo, założyciel i prezes Sproxilu, przekonał się, że współpraca z rządem wiąże się zarówno z możliwościami, jak i wyzwaniami. Sproxil to firma komercyjna, oparta na prostym pomyśle: jak umożliwić klientom w każdym punkcie zakupu rozpoznawanie fałszywych leków, mogących zagrażać życiu. Klientki i klienci mogą przesłać SMS-em z każdego rodzaju telefonu komórkowego kod identyfikacyjny z opakowania leku, a Sproxil, za pomocą mobilnej technologii weryfikacji, sprawdza kod w bazie danych i wysyła od razu wiadomość zwrotną czy lek jest prawdziwy czy fałszywy. Dzięki takiemu kolektywnemu zbieraniu informacji firmy farmaceutyczne i organy ścigania mogą wziąć na celownik główne punkty fałszerskiej działalności i ograniczyć rynek podrabianych towarów.

Klientami Sproxilu są przede wszystkim firmy farmaceutyczne. Niektóre z nich nie mają motywacji do stosowania tej technologii, ponieważ boją się, że konsumenci zaczną kojarzyć markę z fałszywkami. Po obiecującym pilotażu z BIOFEM-em, dystrybutorem firmy Merck w Nigerii, Gogo uznał, że potrzebuje mocniejszych zachęt dla firm farmaceutycznych do stosowania swojej technologii. W 2009 r. nigeryjski rząd mierzył się z zalewem fałszywych farmaceutyków – według niektórych szacunków podrabianych było nawet 70% sprzedawanych leków w kraju. Nigeryjski Urząd Regulacji Żywności i Leków, NAFDAC, szukał rozwiązań tego problemu.

Na podstawie udanego programu pilotażowego NAFDAC we współpracy ze Sproxilem i BIOFEM-em wprowadził w 2010 r. Mobile Authentication Service (MAS). Była to pierwsza na świecie mobilna technologia weryfikacji pod państwowym patronatem, która podniosła usługę Sproxilu do rangi krajowego standardu. Od tamtej pory Sproxil rozszerzył działalność na kolejne cztery kraje afrykańskie i dwa azjatyckie oraz odpowiedział na 55 milionów zapytań wysłanych z prawie 20 milionów numerów telefonicznych. Relacja kontraktowa Sproxilu z NAFDAC pokazuje, jak mogą współpracować przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e z organami państwowymi, by wprowadzać szybką, ogólnosystemową zmianę.

Doświadczenie Sproxilu w Nigerii trudno było jednak powtórzyć w krajach ze zdecentralizowanym rządem. W Nigerii NAFDAC dał Sproxilowi uprzywilejowaną pozycję, ale nie wszystkie kraje, w których Sproxil oferował swoje produkty i usługi, chciały i mogły wprowadzać tak szeroko zakrojone regulacje. W takich krajach jak Indie, gdzie rząd centralny jest znacznie słabszy, Sproxil przyjmował się wolniej, ze względu na duże rozproszenie organów branżowych, mniejszy wpływ rządu i niechętny sektor prywatny. W tych warunkach Sproxil zdecydował się w mniejszym stopniu liczyć na zaangażowanie rządu w osiąganiu skali systemowej, a zamiast tego przyjął znacznie bardziej tradycyjne podejście, polegające na opracowywaniu nowych produktów w oparciu o współpracę z firmami bez rządowej pomocy.

Stało się jasne, że moglibyśmy rosnąć w tempie 50% czy nawet 100% rocznie przez wiele lat i wciąż nie móc sprostać rozwiązaniu tego problemu. Zacząłem się stresować, myśląc o zwiększeniu skali z 2 milionów do 3 milionów i dalej do 5 milionów – to ogromne liczby dla każdego przedsiębiorcy i przedsiębiorczyni społecznego_ej, ale nadal kropla w morzu w porównaniu z 2,5 miliarda ludzi potrzebujących tego prostego produktu. Zdecydowałem się na inicjatywę wielostronną dlatego, że barier takich jak kwestie kulturowe, cła, problemy w łańcuchu dostaw, nie da się pokonać na poziomie przedsiębiorstwa.

Jordan Kassalow – założyciel VisionSpring, współzałożyciel EYElliance,

przedsiębiorca społeczny Schwab

Najbardziej chyba spektakularnym sposobem angażowania sektora publicznego jest tworzenie przedsiębiorstwa społecznego w obrębie rządu. Przykładem jest Fundación Escuela Nueva (FEN), organizacja z siedzibą w Kolumbii, która od lat 80. XX w. działa na rzecz poprawy edukacji w niedofinansowanych społecznościach na całym świecie. Model Escuela Nueva opiera się na zbiorze wartości i zasad dotyczących tego, w jaki sposób dzieci się uczą. Zgodnie z nim nauczyciele mają w klasie tylko pomagać i ułatwiać naukę, tak by dzieci mogły pracować samodzielnie, w parach i w grupach, robiąc postępy w swoim tempie. Rodzice i całe rodziny są aktywnie zaangażowane w codzienne życie szkoły, a rodzinne historie i doświadczenia – włączane w program nauczania. Wiejskie szkoły Kolumbii, szczególnie te związane z Escuela Nueva, często osiągają lepsze wyniki niż szkoły w miastach.

W latach 70. XX w. stojąca za tym modelem Vicky Colbert została mianowana koordynatorką krajową, a później wiceministrem edukacji w kolumbijskim rządzie. Przy tworzeniu modelu współpracowała ściśle z wiejskimi nauczycielkami i nauczycielami z całego kraju, budując porozumienie, by scalić i zmodyfikować kilka różnych modeli wiejskiej edukacji istniejących wtedy w Kolumbii. Następnie zwerbowała wielu_e nauczycieli i nauczycielek, by pracowali_ły z nią w ministerstwie przy wprowadzaniu tego modelu w życie – ten pozornie prosty, praktyczny pomysł okazał się niezwykle skuteczny. Dzięki udanym programom pilotażowym i finansowaniu z Banku Światowego model Escuela Nueva stał się w latach 80. ważnym rządowym programem dla krajowych wiejskich szkół, a ostatecznie objął swoim zasięgiem 20 000 placówek.

Historia FEN pokazuje jednak, jak zmiana polityczna może udaremnić nawet najbardziej udane rządowe zaangażowanie. W latach 90., wskutek zmiany przywództwa politycznego i decentralizacji, rządowe wsparcie dla Escuela Nueva w Kolumbii osłabło, ograniczono finansowanie, a rozpowszechnianie modelu przyhamowało. Nauczycieli przenoszono do innych szkół w kraju, a fundusze na szkolenia z modelu Escuela Nueva zlikwidowano. Dla wielu programów taka utrata wsparcia i finansowania oznaczałaby pewną klęskę. Jednak w przypadku Escuela Nueva zmiana polityczna przyniosła nową strategię i powstanie nowej organizacji.

Aby zapewnić wpływ modelu Escuela Nueva na edukację zarówno w Kolumbii, jak i na całym świecie, Colbert w 1987 r. założyła FEN – organizację non-profit zajmującą się rozwijaniem i poszerzaniem tego modelu. Dziś FEN współpracuje z rządami na całym świecie przy wdrażaniu Escueli Nuevy i wspieraniu jakości programów. Działa na zasadzie projektów realizowanych z ministerstwami edukacji, wprowadzając swój program nauczania i szkolenia dla nauczycieli w ramach modelu pomocy merytorycznej. Organizacja zaczyna też działać w kolegiach nauczycielskich w Kolumbii z przekonaniem, że przedstawianie tego modelu nauczycielom i nauczycielkom wytworzy wewnętrzny ferment, mogący wspierać inicjatywy rządowe. FEN rozpowszechnia dziś swoją filozofię edukacji w prawie 20 krajach świata.

Jak pokazują przykłady Sproxilu i FEN, współpraca z rządem często wymaga od przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych zrobienia kroku w tył i przegrupowania sił, by ruszyć naprzód z nowym podejściem i nowymi strategiami. W istocie z wywiadów wyłania się obraz sprzecznego nastawienia do angażowania rządu w realizowanie zmian systemowych. Chociaż przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e dostrzegają znaczenie współpracy z rządem, większość ma zastrzeżenia i obawy co do zdolności rządów do samodzielnego wdrażania i utrwalania innowacji. Nasi rozmówcy i rozmówczynie wielokrotnie wspominali o takich kwestiach, jak wstrząsy polityczne, problemy przy realizowaniu polityki, brak wsparcia budżetowego, kontrola scentralizowana a zdecentralizowana.

Mimo wyzwań, każda z tych organizacji jest przekonana o potencjale rządu w tworzeniu zmian systemowych. Do stosowanych przez nie strategii należą: działanie od wewnątrz (popieranie kandydatów na kluczowe stanowiska lub nawet pełnienie urzędu), pozyskiwanie środków (pozycje w budżecie zarezerwowane na kluczowe projekty lub tworzenie nowych kadr zapewniających istotne zasoby ludzkie) i wywieranie nacisku z zewnątrz, by utrzymać jakość i efekty zmian (np. zdobycie finansowania umożliwiającego organizacji odgrywanie przez dłuższy czas roli w zakresie budowaniu potencjału i pomocy merytorycznej). Innowacje społeczne mają w sektorze publicznym ogromny potencjał, nic więc dziwnego, że nasze badania w tym obszarze przyniosły równie wiele pytań, co odpowiedzi.

Artykuł pochodzi z raportu Fundacji Schwab „Wyjść poza skalę organizacji: jak przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e tworzą zmiany systemowe”. Oryginalny tekst raportu w języku angielskim znajdziesz tutaj.